Funktionen und Gesamt?bersicht
Die folgende ?bersicht beschreibt das Prozessmodell als Zusammenhang einzelner Funktionen. Es werden jeweils die Prozessschritte mit erl?uternden Leitfragen, den dazugeh?rigen Instrumenten sowie die jeweils Verantwortlichen benannt.
| proZesssChriTTe | leiTfraGen | insTrUmenTe | VeranTWorTliCh |
|---|---|---|---|
| Pr?fung: Einsatz von Bildungscontrolling | Ist das anstehende Problem / die Herausforderung ?berhaupt durch Weiterbildung l?sbar? Welcher strategische Bezug ist erkennbar? Lohnt sich der Einsatz von Bildungsconrolling f?r die beabsichtigte Weiterbildungsma?nahme? Welche Bildungscontrollinginstrumente sind zweckm??ig und welche nicht? | Weg zu einer Weiterbildungsma?nahme (P1) Strategische Ableitungsmatrix (P2) Bewertung der Zweckm??igkeit des Einsatzes von Bildungscontrolling (P3) Wegweiser f?r einen flexiblen Einsatz der Instrumente (P4) | F?hrungskraft
Personalleiter
Personalleiter |
| proZesssChriTTe | leiTfraGen | insTrUmenTe | VeranTWorTliCh |
|---|---|---|---|
1. Auftragskl?rung | Welche Auff?lligkeiten bzw. Abweichungen kennzeichnen die Ausgangssituation und welche wirtschaftlichen Dimensionen sind betroffen? Welche Zahlen, Daten und Fakten Was soll nach abschluss der Weiter- bildungsma?nahme (einschlie?lich Welcher Nutzenbeitrag wird von der Weiterbildungsma?nahme erwartet? Welchen Beitrag leistet die Weiter- bildungsma?nahme zur Umsetzung strategischer Unternehmensziele? Auf welche Gesch?ftsprozesse und unterst?tzende Prozesse sind Wirkungen beabsichtigt / | Kl?rung des Weiterbildungsauftrages Methoden zur Feststellung des Qualifizierungsbedarfs in einem Arbeitssystem Wirkungen der Weiterbildungsma?nahme auf strategische Erfolgsgr??en (E 1.3) Wirkungen der Weiterbildungsma?nahme Wirkungen der Weiterbildungsma?nahme auf Gesch?ftsprozesse (unterst?tzende Prozesse) (E 1.5) Opt. bei Zielgruppe F?hrungskr?fte: Wirkungsspektrum einer F?hrungskr?fteschulung Opt. bei Zielgruppe F?hrungskr?fte: Beabsichtigte Wirkungen einer F?hrungskr?fteschulung | F?hrungskraft
F?hrungskraft
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| 2. Art und Umfang der Weiterbildungs- ma?nahme festlegen | Welche Weiterbildungsart ist f?r die Ziele und beabsichtigten Wirkungen (e1.1 - e1.7) am besten geeignet und in welchem Umfang wird sie ben?tigt? Welcher Weiterbildungsanbieter w?re passend? | Auswahl einer geeigneten Weiterbildungsform (E 2.1) Auswahl des Weiterbildungs-anbieters (E 2.2) | Personalleiter
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| 3. Lernsetting sowie Referent/ Trainer / Berater festlegen | Welcher Referent / Trainer / Berater Was m?ssen die Teilnehmer lernen, damit die Weiterbildungsziele realisiert werden k?nnen, und wie soll der Prozess ablaufen? Welche Vorinformationen erhalten die Teilnehmer? | Auswahl Referent / Berater / Trainer (E 3.1) Musterprofil Referent / Berater / Trainer (E 3.2) Lernsetting f?r die Weiter- bildungsma?nahme (E 3.3) Teilnehmerinformation / | Personalleiter
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| 4. Transferplan formulieren | Welche Aufgaben nehmen die Welche ergebnisse sollen dabei Wer unterst?tzt sie dabei und wer | Transferplan und Hier: Transferplan und | F?hrungskraft |
| 5. Auftragskalkulation mit Nutzen- / Kostensch?tzung und Weiterbildungsauftrag | Welche Kostenarten fallen an und wie Welcher Nutzen wird f?r das Unter- Sind alle relevanten Planungsschritte getan? | Input aus den Instrumenten Kostenerfassung und Auftrag f?r eine Weiter-bildungsma?nahme (E 5.2) | Personalleiter
Personalleiter
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6. Weiterbildungsma?- | Wurde die Weiterbildungsma?nahme Gab es Abweichungen und welche Ist der beabsichtigte Lernerfolg Ergeben sich neue Impulse f?r den | Ma?nahmenbewertung Teil A | Personalleiter |
7. Transferplan umsetzen / kontrollieren
| Wird der Transferplan eingehalten? | Transferplan und -steuerung/ Hier: Transferkontrolle | F?hrungskraft |
| 8. Nachkalkulation (Nutzen-/Kosten- Relation) durchf?hren | Welche Ver?nderungen der Nutzen- Wie und wohin werden diese Ergeb- | Kostenerfassung und | Personalleiter F?hrungskraft |
Insgesamt gibt es 29 Instrumente und 3 verschiedene Kategorien von Instrumenten: 4 Pr?finstrumente (P), 19 Instrumente zum Controlling der Einzelnen Weiterbildungsma?nahmen (E) und 6 instrumente zum Weiterbildungs-controlling auf Unternehmensebene.
Ja oder nein
Der erste Schritt jedes Bildungscontrollings muss sein, zu pr?fen, ob eine Weiterbildungsma?nahme eine ?konomische Option in einer bestimmten Abweichungssituation im Arbeitssystem darstellt. dann ? im zweiten Schritt ? ist dar?ber zu entscheiden, ob Bildungscontrolling bei der weiteren Planung und Durchf?hrung der avisierten Weiterbildungsma?nahme/-investition ?berhaupt und wenn, in welchem Umfang, zum Einsatz kommen soll und f?r die organisierte Weiterbildung einen wertsteigernden Faktor bildet. Gerade in mittelst?ndischen Unternehmen ist es unwahrscheinlich, dass jede Weiterbildung von Anfang bis Ende controlled wird. Auch der Einsatz von Bildungscontrolling muss schlie?lich wirtschaftlich gerechtfertigt sein und dies ist vorab zu pr?fen.
Des Pudels Kern
Das eigentliche Weiterbildungscontrolling beginnt mit einer Auftrags- und Zielkl?rung und wird fortgesetzt mit einer Festlegung von Art und Umfang sowie dem Lernsetting der Weiterbildung. Art, Umfang und Lernsetting werden als Folge der Zielkl?rung betrachtet. Es folgt die Formulierung des Transferplans. das hei?t, dass bereits vor Beginn der Weiterbildung ? im Planungsstadium ? festgelegt und kommuniziert wird, welche Ver?nderungen/Leistungen von den Weiterbildungsteilnehmern nach der Weiterbildung erwartet werden, um den in der Zielkl?rung festgelegten Nutzenbeitrag f?r das Arbeitssystem beziehungsweise Unternehmen zu realisieren. Dann erst ist eine Auftragskalkulation, die die voraussichtlichen Kosten bewertet, m?glich und sinnvoll.
Keine Ablenkungsman?ver
Die Bewertung der Weiterbildung durch die Teilnehmer im Anschluss an die Durchf?hrung spielt im RKW-Bildungscontrolling-System nur eine marginale Rolle. Ein Zusammenhang von Zufriedenheit von Mitarbeitern und Unternehmensnutzen ist bislang genauso wenig bewiesen wie das Gegenteil. Eine Fragebogenbewertung durch die Weiterbildungsteilnehmer bringt bestenfalls Hinweise auf m?gliche Verbesserungen des Lernsettings.
Die Stunde der Wahrheit
Demgegen?ber ist die Transferplanung und -kontrolle aus der Perspektive des Unternehmensnutzens f?r das Controlling von zentraler Bedeutung.
Die Nachkalkulation bewertet, dokumentiert und berechnet ? falls m?glich ? den Nutzen der Weiterbildung f?r das Unternehmen. Die Berechnung eines ROI ist nicht vorgesehen (siehe Abschnitt 2.5).
Ebenfalls durch Controllinginstrumente unterst?tzt wird die aggregierte ? j?hrliche ? Nutzenbewertung aller Weiterbildungen auf Unternehmensebene sowie die Institutionalisierung von Bildungscontrolling in einem mittelst?ndischen Unternehmen.
Das folgende Bild 8 zeigt im Zusammenhang die acht Prozessschritte mit den dazugeh?rigen Instrumenten zum Controlling einer Einzelnen Weiterbildung (E1 ? E8), die Pr?fschritte mit den Pr?finstrumenten (P1 ? P4) sowie das Bildungscontrolling auf Unternehmensebene mit den Instrumenten (U1 ? U6).
