Bildungscontrolling f?r kleine und mittlere Unternehmen

GESCH?FTSF?HRUNG

Wissen, was Sache ist

Beraten vom Personalmanagement, legt die Gesch?ftsf?hrung die grunds?tzlichen Ziele der Weiterbildung im Unternehmen fest. In diesen Zusammenhang geh?rt auch eine Grundsatzentscheidung ?ber den Weiterbildungstyp und ?ber die Anwendung von Bildungscontrolling (siehe oben Abschnitt 2.7). Daraus ergeben sich die Berichtspflichten des Personalleiters gegen?ber der Gesch?ftsf?hrung: Was soll deren Inhalt sein, in welchen Abst?nden berichtet der Personalleiter, wie wird der Bericht im Unternehmen genutzt?

Wie ?blich, wenn es um Entscheidungen geht, ist die klassische AKV-Konstellation zu beachten: Welche Aufgaben stehen an? Wer ?bernimmt diese (Kompetenz im Sinne von Zust?ndigkeit)? Wer hat die Verantwortung? Kompetenz im Sinne von F?higkeiten ist dabei an jeder Stelle gefordert.

Veranlasst die Gesch?ftsf?hrung selbst eine Weiterbildungsma?nahme, zum Beispiel ein F?hrungstraining, ist sie deren unmittelbarer Auftraggeber und dann auch f?r den Nutzennachweis verantwortlich.

Bei einer einzelnen Weiterbildungsma?nahme entscheidet die Gesch?ftsf?hrung ?ber die Durchf?hrung von Bildungscontrolling, idealerweise auf der Grundlage einer Vorlage (siehe Folgeseite Bild 9).

Last not least geh?rt es auch zu den Aufgaben der Gesch?ftsf?hrung, gegebenenfalls mit dem Betriebsrat ?ber die konkrete Ausgestaltung dessen betriebsverfassungsrechtlicher Beteiligungsrechte in Bezug auf die Durchf?hrung von betrieblichen Bildungsma?nahmen zu beraten und dessen Mitbestimmungsrechte zu beachten. Diese Aufgabe ist an die Personalleitung delegierbar.

MANAGEMENT / F?HRUNGSKRAFT

Warum Weiterbildung eine Managementaufgabe ist

Bildungscontrolling ist zun?chst origin?re Aufgabe eines f?r ein Arbeitssystem verantwortlichen Managers. Dies ergibt sich aus der einfachen Tatsache, dass eine F?hrungskraft generell die Ergebnisverantwortung f?r ihren Aufgabenbereich (Arbeitssystem) hat. Eine gute F?hrungskraft handelt nach Ma?gabe des Managementregelkreises: Planen (Ziele setzen), Organisieren, Entscheiden, Mitarbeiter fordern und f?rdern, Kontrollieren. Sie initiiert eine Weiterbildungsaktivit?t dann, wenn die F?higkeiten des/der Mitarbeiter(s) nicht (mehr) ausreichen, um die vorgegebenen oder k?nftigen Aufgaben zu erf?llen. Dies zu erkennen, geh?rt zur origin?ren Managementaufgabe der ergebnisverantwortlichen F?hrungskraft. In aller Regel resultiert dann die Initiative zu einer Weiterbildungsma?nahme aus einer Abweichungsanalyse, einer typischen Controllingt?tigkeit. Diese T?tigkeit ist nicht delegierbar.

Daraus folgen die weiteren Prozessschritte f?r die Weiterbildungsaktivit?t: Ziele formulieren, den Nutzenbeitrag bezeichnen, den Transfer ?berwachen und den Erfolg kontrollieren. Auch das sind nichtdelegierbare Aufgaben der F?hrungskraft. Damit ist sie ist auch f?r die Weiterbildungsinvestition und deren Nutzen verantwortlich.

PERSONALMANAGEMENT

Raus aus der p?dagogischen Hausmeisterrolle

Das Personalmanagement hat die Prozessverantwortung f?r Bildungscontrolling: Wie wird Bildungscontrolling im Einzelfall durchgef?hrt? Wann ist welcher Prozessschritt zu tun? Wie werden die Instrumente korrekt genutzt? ... Das Personalmanagement schafft mit der Anwendung von Bildungscontrolling die Voraussetzungen f?r eine nutzen-/ergebnisorientierte Weiterbildung im Unternehmen. Es ist aber nicht f?r das Ergebnis und den Erfolg der Weiterbildung verantwortlich. Diese Verantwortung kann nur beim Auftraggeber, der F?hrungskraft, liegen. Verantwortlich ist das Personalmanagement lediglich f?r die Effektivit?t und Effizienz des Controllingprozesses, insbesondere f?r dessen Lernprozessbezogene Teile.

Verantwortung an der richtigen Stelle ?bernehmen

Dazu geh?rt im Einzelnen⁴⁹:

• der Controllingprozess einer einzelnen Weiterbildung,
• der Controllingprozess f?r die Top down-Planung auf Unternehmensebene,
• der Aufbau und die Pflege des Bildungscontrolling-Systems,
• die Bildungscontrolling-Berichterstattung an das Management,
• gegebenenfalls die Kommunikation ?ber Weiterbildung mit dem Betriebsrat im Rahmen der
  betriebsverfassungsrechtlichen Bestimmungen (? 98 BetrVG),
• Beratung des Managements/der Gesch?ftsf?hrung/der Mitarbeiter in allen Weiterbildungsfragen sowie
• die Koordination aller WeiterbildungsBeteiligten ? auch der ?Zulieferer?.

^{49 Diese Rollenbestimmung folgt der in der Fachliteratur mittlerweile g?ngigen
Charakterisierung des Personalmanagements als ?Business Partner?. Vgl. einschl?gig Cla?en/ Kern (2010)}

Im Top down-Planungsprozess kann das Personalmanagement gr??eren Einfluss auf die Weiterbildung nehmen als auf der Einzelfallebene. So zum Beispiel, wenn die Pr?fregel eingef?hrt wird, dass bei der Strategie- und/oder Unternehmensplanung die davon tangierten Mitarbeiterkompetenzen grunds?tzlich mitbedacht werden m?ssen. Diese obligatorische ?Pr?fung? sensibilisiert das Management f?r die Weiterbildung und die damit zusammenh?ngende Budgetplanung.

MITARBEITER

Pflicht oder K?r?

Mitarbeiter sind im Rahmen von Bildungscontrolling in der Regel Weiterbildungsteilnehmer. Sie sind entweder zur Teilnahme an einer Weiterbildung verpflichtet, oder sie nehmen ein Angebot aus dem Jahresprogramm der Personalabteilung wahr ? letzteres meist mit nur geringer Verbindlichkeit in Bezug auf den Ergebnistransfer. Verpflichtende Weiterbildung, die zudem einem Controlling unterliegt, fordert demgegen?ber vom Mitarbeiter genau diesen Ergebnistransfer. Ein Mitarbeiter, der die Leistungsanforderungen des Unternehmens akzeptiert und dann eine dazu passende Weiterbildung besucht, ist normalerweise auch lernmotiviert. Falls nicht, ist dies ein Hinweis auf fehlende Passungen im Verh?ltnis von Aufgaben ? Kompetenzen ? Verantwortung und nur als F?hrungs-, nicht aber als Weiterbildungsproblem l?sbar.

BETRIEBSRAT

Co-Management oder Sand im Getriebe?

Der Betriebsrat vertritt als gew?hlter Interessenvertreter im Rahmen des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) die Interessen der Mitarbeiter ? nicht nur derjenigen, die an Weiterbildung teilnehmen, sondern auch derjenigen, die nicht daran teilnehmen. Er kann nach ? 98 BetrVG sowohl der Weiterbildungsteilnahme von Mitarbeitern widersprechen, als auch weitere Mitarbeiter vorschlagen, die vom Management f?r eine bestimmte Weiterbildungsteilnahme gar nicht vorgesehen waren. Da es sich hier um ein Mitbestimmungsrecht handelt, kann beides bei Nicht-Einigung gegebenenfalls die Rechtsfolge eines Einigungsstellenverfahrens mit anschlie?ender verbindlicher Entscheidung haben. Der Controllingprozess als solcher ?ndert sich dadurch nicht, allenfalls der Transfer der Ergebnisse einer Weiterbildung.

Weiterhin gibt das BetrVG dem Betriebsrat in allen Weiterbildungsangelegenheiten weitgehende Informations- und Beratungsrechte. Es empfiehlt sich f?r eine Gesch?ftsf?hrung, mit dem Betriebsrat sowohl ?ber die Einf?hrung von Bildungscontrolling, gegebenenfalls ?ber die Ausgestaltung einer ?Verfahrensanweisung Bildungscontrolling?, als auch ?ber die Planung einzelner Weiterbildungen zu beraten. Die Institutionalisierung von Bildungscontrolling im Unternehmen mit rechtlichen Mitteln verhindern kann ein Betriebsrat nicht. Dennoch empfiehlt es sich, hier Gestaltungsspielr?ume einzur?umen, die starke Betriebsr?te normalerweise kompetent und konstruktiv ausf?llen.

BERATER/TRAINER/REFERENT UND WEITERBILDUNGSTR?GER

Bildungscontrolling beeinflusst die Erfolgsma?st?be: Smileys ade

Berater/Referenten/Trainer und Weiterbildungstr?ger sind Weiterbildungsdienstleister des Unternehmens, deren qualifizierte Auswahl durch Bildungscontrolling genauso unterst?tzt wird, wie die qualifizierte Auswahl sonstiger Lieferanten durch ein Qualit?tsmanagementsystem. Dar?ber hinaus ist es notwendig, sie in den Controllingprozess einzubinden: Ein Referent und/oder ein Weiterbildungstr?ger, der gut informiert ist ?ber die Ziele einer Weiterbildung, also ?ber die erwarteten Nutzenbeitr?ge f?r das Unternehmen, ?ber die strategische Wirkungsabsicht sowie ?ber den Transferplan, wird ein deutlich erweitertes Verst?ndnis seines Auftrags entwickeln m?ssen⁵⁰, was wiederum der Weiterbildungsqualit?t zu Gute kommt.

Es ist zu vermuten, dass der Controllingprozess bei Beratern/Referenten/Trainern, die Weiterbildungsdienstleistungen erbringen, erheblich dazu beitr?gt, die Spreu vom Weizen zu trennen, denn ?konomisch spezifizierte Nutzenerwartungen k?nnen nicht mit Standardseminaren erf?llt werden.

Dar?ber hinaus ist auch vorstellbar, dass Weiterbildungstr?ger die Unterst?tzung des Bildungscontrollings ihrer Unternehmenskunden in ihr Dienstleistungsportfolio integrieren und auf diese Weise f?r die Qualit?t ihrer Weiterbildungsdienstleistungen werben.

^{50 In den betrieblichen Erprobungen unserer BildungcontrollingInstrumente haben die Referenten diese teilweise gemeinsam mit dem Personalleiter ausgef?llt.}