Bildungscontrolling f?r kleine und mittlere Unternehmen

Bildungscontrolling wird hier bestimmt als Investitionscontrolling und Bestandteil des Controllings in einem Funktionsbereich des Unternehmens, n?mlich im Personalbereich ? mit Besonderheiten gegen?ber dem Controlling in anderen Funktionsbereichen (Einkauf, Produktion etc.).

Bildungscontrolling: Diener zweier Herren

Eine Besonderheit von Bildungscontrolling besteht darin, dass dieses gewisserma?en ein Querschnittcontrolling darstellt: Es bezieht sich in der Regel auf Prozesse in anderen Arbeitssystemen als der Personalabteilung und ist jeweils verwiesen auf deren Entscheidungen und Daten.

Die zweite Besonderheit von Bildungscontrolling besteht darin, dass es neben dem wirtschaftlichen Aspekt einen p?dagogischen Aspekt umfasst, der sich auf Fragen nach der Gestaltung von Lernprozessen und der Auswahl von Trainern, Referenten oder Beratern bezieht. Die Managemententscheidung f?r eine Weiterbildung kann nur zu den gew?nschten ? wirtschaftlichen ? Ergebnissen f?hren, wenn sie diesen p?dagogischen Aspekt ber?cksichtigt, aber zugleich auch nicht als den prim?ren ansieht. Der verantwortliche Manager, der die Entscheidung f?r eine Weiterbildung trifft, ist mitunter in der schwierigen Lage, diese Entscheidung zwar verantworten zu m?ssen, von Lernprozessen im Normalfall aber nur wenig zu verstehen.

Wenn der Schwanz mit dem Hund wedelt

Bildungscontrolling hat sich also neben dem prim?ren wirtschaftlichen Aspekt um Lernen zu k?mmern. Daf?r braucht es einen Experten im Unternehmen. In kleinen und mittleren Unternehmen ?bernimmt diese Rolle meist der Personalmanager. Dieser muss etwas vom Lernen verstehen, denn er hat zu verantworten, dass die Lernprozesse effektiv und effizient gestaltet werden, damit sie einen bestimmten f?r das Unternehmen erw?nschten Nutzenbeitrag generieren.

Die Bewertung der Angemessenheit von Lernsettings und Lehrpersonal ist ein wichtiger Teilaspekt von Evaluation. Insofern l?uft Evaluation im Controllingzusammenhang mit.

Auch bei controllingerfahrenen Weiterbildungsdienstleistern oder Personalverantwortlichen ist in der Praxis zu beobachten, dass sich die evaluationsbezogene Perspektive verselbst?ndigt, also Lernerfolge, Lernziele, F?higkeitsverbesserungen bei Mitarbeitern etc. zur prim?ren Zwecksetzung einer Weiterbildung mutieren und dann den Controllingaspekt, also den wirtschaftlichen Unternehmensnutzen, in den Hintergrund dr?ngen oder ganz verschwinden lassen.^{46
46 In dieser Dynamik tr?gt das Personalmanagement dann unter Umst?nden selbst dazu bei, sich den Nachweis eines ?konomischen Nutzens der Weiterbildung gegen?ber der Gesch?ftsleitung zu erschweren.}

Erfahrungen aus der Praxiserprobung: Ziel ist nicht gleich Ziel

In den Weiterbildungen der sechs Unternehmen, in denen wir unseren Bildungscontrolling-Leitfaden erprobt haben, haben wir immer wieder festgestellt, dass es sowohl erfahrenen Personalverantwortlichen als auch erfahrenen Referenten schwer f?llt, zwischen den ?konomischen Nutzenzielen einer Weiterbildung einerseits, und den Lernzielen im Rahmen der Gestaltung des Lernsettings andererseits zu unterscheiden. Solche Erfahrungen haben uns dazu veranlasst, die Bestimmung der Weiterbildungsziele in den Instrumenten strikt auf Nutzenbeitr?ge und strategische Bez?ge auszurichten. Lediglich in den Evaluationsinstrumenten unseres Bildungscontrolling-Leitfadens kommen im Rahmen der Planung des Lernsettings einer Weiterbildungsma?nahme ?Lernziele? neben den Elementen ?Inhalte?, ?Methoden? und ?Medien? vor. Von einer genauen ?berpr?fung allerdings, ob die Lernziele einer Weiterbildung erreicht wurden, sehen wir bewusst ab. Wir belassen es bei einer summarischen Einsch?tzung. Umso wichtiger nehmen wir die ?berpr?fung der Weiterbildungsziele, also der ?konomischen Nutzenbeitr?ge und der Wirkungen auf die strategischen Erfolgsfaktoren, zu der eine Weiterbildung beizutragen hat. Diese ?berpr?fung wird durch Instrumente umfassend unterst?tzt⁴⁷.
^{47 Vgl. RKW Baden-W?rttemberg (2013)}

Eine Konsequenz des so verstandenen Zusammenspiels von wirtschaftlichen und lernprozessbezogenen Aspekten ist, dass im Handlungsschema Bildungscontrolling zwei Kategorien von Instrumenten vorkommen m?ssen: wirtschaftliche und den Lernprozess gestaltende. Der RKW-Bildungscontrolling-Leitfaden verbindet in diesem Sinne Controlling mit Evaluation.⁴⁸ Eben darin dr?ckt sich das spezifische von Bildungscontrolling aus.

^{48Die auf die Steuerung und Bewertung von Lernprozessen bezogenen Instrumente des RKW-Bildungscontrolling-Leitfadens machen dessen Evaluationsteil aus. Dieser entspricht den ?Standards f?r Evaluation? der DeGEval Gesellschaft f?r Evaluation: N?tzlichkeit, Durchf?hrbarkeit, Fairness und Genauigkeit. Vgl. DeGEval (2002) S. 10 - 38}