Bildungscontrolling f?r kleine und mittlere Unternehmen

Bildungscontrolling ist eine Managementaufgabe

Wir beschreiben Bildungscontrolling als eine Managementaufgabe, die vom Personalmanagement unterst?tzt wird und deren Funktion darin besteht, die ?konomische Wirksamkeit von Weiterbildungsinvestitionen in einem Unternehmen sicher zu stellen, Weiterbildungsma?nahmen entsprechend zu planen, zu koordinieren, zu steuern und zu kontrollieren. Daraus entstehende Informationen bereitet der Personalleiter als Serviceleistung f?r das Management auf, damit die ?konomische Wirksamkeit der Weiterbildung im Management-Regelkreis beurteilt werden kann.

Bildungscontrolling ist eine Teilmenge des Unternehmenscontrollings...

Genauso wie das Controlling eines einzelnen Funktionsbereichs (Einkaufscontrolling, Produktionscontrolling etc.) dessen Wertsch?pfungsbeitrag steuert und belegt, so steuert und belegt Bildungscontrolling den Wertsch?pfungsbeitrag der Weiterbildung. So gesehen ist Bildungscontrolling funktionscontrolling⁵ ? allerdings mit dem Unterschied, dass es sich bei Weiterbildung um eine Querschnittsfunktion handelt, deren Wirksamkeit und Wertsch?pfungsbeitrag immer nur in dem Arbeitssystem realisiert wird und nachweisbar ist, in dem die Weiterbildung jeweils stattfindet. Bildungscontrolling kann also den Weiterbildungsnutzen immer nur mittelbar nachweisen: als Nutzenbeitrag in einem Arbeitssystem und durch Kennzahlen aus dem jeweiligen Arbeitssystem. Dies ergibt sich aus der einfachen, dennoch mitunter vergessenen ?berlegung, dass Weiterbildung in einem Unternehmen keinen eigenen Zweck erf?llt, sondern immer nur mittel zum Zweck ist. Insofern ist Weiterbildung nur dann controllingrelevant, wenn sie einem ?konomischen Zweck dient. 
^{5 Vgl. St?ger (2009) sowie Horv?th & Partners (2009), S. 310 ff.}

.. dessen Referenz immer ein Arbeitssystem sein sollte

Daraus, dass die ?konomische Wirksamkeit von Weiterbildung f?r das Personalcontrolling immer nur mittelbar im jeweiligen Arbeitssystem beziehungsweise Funktionsbereich nachweisbar ist, ergeben sich Konsequenzen f?r den Aufbau von Bildungscontrolling. Seine ma?geblichen Referenzpunkte kommen aus den Arbeitssystemen, in denen Weiterbildung stattfindet. die in vielen Unternehmen ?blichen Weiterbildungsstatistiken (Anzahl der Weiterbildungstage, Zufriedenheit der Weiterbildungsteilnehmer etc.) sind aus dieser sicht Beiwerk ohne Entscheidungswert.

Einfache Handhabung und Rollenklarheit sind wichtig

Eine weitere Konsequenz daraus ist, dass viele Akteure im Spiel sind (vgl. Abschnitt 5.3):

• Zun?chst der ergebnisverantwortliche Manager des Bereichs beziehungsweise Arbeitssystems, in dem eine Weiterbildung stattfindet. Er entscheidet ?ber das Ob, dann ?ber die Weiterbildungsziele und Nutzenbeitr?ge sowie ?ber deren Nachweis, und er ist f?r die Ergebnisse verantwortlich.
• Der Personalmanager; er ist f?r die Durchf?hrung des Bildungscontrollingprozesses, f?r ein professionelles Lernsetting sowie f?r die Berichterstattung gegen?ber der Gesch?ftsleitung verantwortlich.
• F?r die Freigabe der Weiterbildungsinvestition schlie?lich ist ? zumindest bei gr??eren Betr?gen ? die Gesch?ftsf?hrung verantwortlich.
• In der Regel gibt es noch den Berater, Referenten oder Trainer, der ? meist als Externer ? die Wirksamkeit des Lernprozesses im engeren Sinne verantwortet.
• Au?erdem, last not least, die Teilnehmer der Weiterbildung, Mitarbeiter oder F?hrungskr?fte, die weitergebildet werden, und die gemeinsam mit ihren Vorgesetzten den Transfer der Lernergebnisse zu verantworten haben.

Hinzu kommt, dass bei jeder einzelnen Weiterbildungsma?nahme wie auch bei der Personalplanung nach ? 98 BetrVG der Betriebsrat als Interessenvertreter der Mitarbeiter (auch in Details) zu beteiligen ist. Verst?ndlicherweise ist ein Controllingprozess mit so vielen Akteuren, in jeweils unterschiedlichen Rollen auf unterschiedlichen Ebenen, komplexer als das normale Controlling in einem Funktionsbereich. Gerade deshalb haben wir besonderen Wert darauf gelegt, das Bildungscontrolling-Prozessmodell (vgl. Kapitel 5) sehr einfach und f?r kleine und mittlere Unternehmen handhabbar zu gestalten und vor allem, ein Bildungscontrolling zu entwickeln, das die Rollenklarheit und Transparenz in den Beziehungen der vielen beteiligten Akteure unterst?tzt. Wer nimmt welche Aufgaben wahr ? und welche nicht? Wer tr?gt die Verantwortung wof?r ? und wof?r nicht? Wer entscheidet was ? und wer nicht? Nur wenn diese Fragen in ?bereinstimmung mit dem Funktionsgef?ge, das Bildungscontrolling darstellt, konsistent beantwortet werden, k?nnen Verwicklungsdynamiken und in der Folge Ineffizienzen vermieden werden. Erst dann kann in den Beziehungen der Beteiligten jene Verbindlichkeit entstehen, die die Nutzenwirkung von manageriellen Koordinationsleistungen erm?glicht. Unter diesen Voraussetzungen ist es aussichtsreich, alle Mitarbeiter im Unternehmen von der Notwendigkeit von Weiterbildung zu ?berzeugen ? insbesondere auch die sogenannten weiterbildungsfernen Schichten.

Kapitel 4: Grundlagen

Kapitel 4 beschreibt die Grundlagen unseres Bildungscontrolling-Ansatzes. Wir sehen Bildungscontrolling als Handlungssystem/-schema, das zun?chst einmal nichts anderes leistet, als das betriebswirtschaftliche Controlling einer Investition in eine organisierte Weiterbildung ? mit Nutzen-/Kostenbewertung und Bezug zur Unternehmensstrategie. In diesem Zusammenhang wird auch der Return on Invest (RoI) betrachtet, der seit Jahrzehnten durch die einschl?gige Fachliteratur spukt.⁶

^{6 Vgl. grundlegend Phillips, J.; Schirmer, F. (2008)}

Kapitel 5: Prozessmodell

Kapitel 5 pr?sentiert das Bildungscontrolling-Prozessmodell, das das RKW entwickelt und erprobt hat. Ausgehend von den Controllingfunktionen, stellen wir die Ebenen, die Akteure und Instrumente sowie M?glichkeiten der organisationalen Verankerung von Bildungscontrolling in einem Unternehmen dar.

Kapitel 6: Anwendung

Die Er?rterung der Grundlagen unseres Ansatzes erweist dessen innere Konsistenz. Gleichwohl k?nnen Unternehmen die Instrumente des Bildungscontrolling-Leitfadens nach Belieben beziehungsweise nach jeweils aktuellen Erfordernissen anwenden. Ein von uns vorgeschlagenes Instrument ist immer nur eine M?glichkeit unter vielen anderen, die in einer gegebenen Situation erforderlichen Controllingfunktionen zu realisieren. darauf weisen wir in der Gebrauchsanleitung des Bildungscontrolling-Leitfadens ausdr?cklich hin.

Anschaulich werden die Breite des Anwendungsspektrums und die differenziellen Nutzungsm?glichkeiten des RKW Bildungscontrolling-Leitfadens in dem Musterunternehmen mit 14 Weiterbildungsbeispielen^7, das wir vorstellen. Dort haben wir unsere Erfahrungen bei der Erprobung des Leitfadens in ? typischen ? sechs mittelst?ndischen Pilotanwendern verarbeitet.
^{7 Vgl. www.bildung-controlling.de}