Musterunternehmen mit Weiterbildungsbeispielen
Das Musterunternehmen ?AHA-GmbH? dient dazu, Bildungscontrolling im praktischen Einsatz zu zeigen. Es beschreibt ein typisches produzierendes Mittelstandsunternehmen in Baden-W?rttemberg, ?hnlich den sechs Unternehmen, in denen das RKW-Bildungscontrolling-System praktisch erprobt wurde. Die Erfahrungen dieser Erprobungen sind in die Beschreibungen der Weiterbildungsbeispiele eingeflossen.
Bei diesen Beispielen geht es besonders darum, einen Eindruck von der Breite des Anwendungsspektrums von Bildungscontrolling zu vermitteln, zur eigenen Anwendung anzuregen und daf?r Orientierungen zu geben.
Alle 14 Beispiele (siehe ?bersicht am Schluss) finden in der ?AHA-GmbH? statt und basieren auf den Rahmenbedingungen dieses Musterunternehmens, also insbesondere auf dessen Zahlen. Die Kalkulationen in den Beispielen arbeiten mit mittelstandstypischen Richtwerten. Diese sind austauschbar. Es bleibt jedem Unternehmen ?berlassen, ob es kalkulatorische Kosten ansetzt.
Die Beispiele wurden so ausgew?hlt, dass sie insgesamt ein Spiegelbild der klassischen Weiterbildungen in mittelst?ndischen Unternehmen bieten. Man sieht an den Weiterbildungsbeispielen der ?AHA-GmbH?
- wie im Einzelfall aus den insgesamt 29 Bildungscontrollinginstrumenten die jeweils passenden ausgew?hlt werden k?nnen,
- wie man beim Arbeiten mit den Instrumenten den Spielraum, den diese f?r individuelles Vorgehen bieten, nutzen kann55,
- und wie diese dann ausgef?llt werden k?nnen.
In den Beispielen wird sinnf?llig, dass ein Nutzen von Weiterbildung nicht als einfache Ursache-Wirkung-Beziehung nachweisbar ist, weil eine Weiterbildung in der Regel nicht mehr (aber auch nicht weniger) als ein Wirkfaktor im Zusammenhang vieler Faktoren ist. Diesen Wirkfaktor isolieren zu wollen (zum Beispiel um ihn messen zu k?nnen), ist ein v?llig aussichtsloses Unterfangen.
Zugleich zeigen die Beispiele, wie eine systematische Kl?rung der jeweiligen Weiterbildungsziele die ?konomische Nutzenwirkung einer Weiterbildung in ihrem Umfang und in ihrer Qualit?t ?berhaupt erst sichtbar, beeinflussbar, planbar und kontrollierbar machen kann. Besonders zu beachten ist dabei, dass die Zielplanung immer klar zwischen wirtschaftlichen und Lernzielen unterscheiden muss ? auch das sieht man in den Beispielen der AHA-GmbH sehr deutlich.
55 Um dies besonders zu unterstreichen, haben wir in den Darstellungen auf der Homepage die Instrumente handschriftlich ausgef?llt.
Ein weiteres mag man aus den Beispielen herauslesen: F?r die Anwendung der Bildungscontrolling-Instrumente kann es keine ?Vorschriften? geben, denn alles k?nnte im Einzelfall immer auch anders sein, was nicht bedeutet: willk?rlich.
Die ausgef?llten Bildungscontrolling-Instrumente aller 14 Anwendungsbeispiele k?nnen als Downloads heruntergeladen und ausgedruckt werden:
www.bildung-controlling.de
Das traditionsreiche Familienunternehmen ist ein reiner Auftragsfertiger. Produziert werden zwei unterschiedliche Produktgruppen f?r unterschiedliche M?rkte. Das Herz des Unternehmens ist die Technik. Sie erm?glicht eine wahrnehmbare Differenzierung im Wettbewerb.
Auf der Grundlage bew?hrter technischer L?sungen passt das Unternehmen Anlagen im Detail an Kundenw?nsche an. Au?erdem entwickelt es L?sungen f?r neue Anwendungen in den bekannten M?rkten bzw. Anwendungen f?r neue Branchen.
Das Ersatzteilgesch?ft tr?gt circa 20 % zum Umsatz bei. Deshalb ist die hohe Fertigungstiefe gewollt. Ein weiterer wichtiger Wettbewerbsvorteil ist der kompetente und schnelle Service in allen M?rkten.
Die seit Jahren zunehmende Internationalisierung (Tendenz weiter steigend) fordert das Management mehr und mehr heraus. Bisher folgte man den M?rkten eher reaktiv, d. h. man bearbeitete die eingehenden Anfragen, wenn sie lukrativ erschienen. K?nftig will das Management die M?rkte nach strategischen Gesichtspunkten aktiv bearbeiten.
Zur Unterst?tzung dieses Zieles hat man im Laufe des Jahres 2010 die Aufbauorganisation dem Marktgeschehen angepasst. Die Kernfunktionen (F&E, Produktion, Vertrieb) wurden in zwei Gesch?ftsfelder aufgeteilt, um besser auf den Markt eingehen und die Auftragsabwicklung beschleunigen zu k?nnen.
Die Grundstrategie ist in beiden Gesch?ftsfeldern auf die Gewinnung von Marktanteilen ausgerichtet, wobei das GF 2 st?rker wachsen soll. Genaue Marktstudien liegen nicht vor.
Das Unternehmen hat kein geplantes Weiterbildungsbudget, obwohl die Weiterbildung der Mitarbeiter als selbstverst?ndlich betrachtet wird. Die Einstellung der Gesch?ftsf?hrung ist pragmatisch: Weiterbildung dann, wenn sie f?r das Gesch?ft ? heute oder k?nftig ? n?tig ist. Bei gr??eren Weiterbildungsinvestitionen (> 5 T ? direkte Kosten) fordert sie eine m?ndliche wirtschaftliche Begr?ndung von der zust?ndigen F?hrungskraft.
Jede F?hrungskraft kann in ihrem Verantwortungsbereich eine Weiterbildung initiieren, und zwar f?r einzelne Mitarbeiter und f?r Teams/Gruppen. auch Mitarbeiter k?nnen f?r sich eine Weiterbildung beantragen. Sie muss vom Vorgesetzten genehmigt werden.
Die Personalleitung versteht sich als Dienstleister der Funktionsbereiche. Sie hat die Markt?bersicht ?ber das Weiterbildungsangebot und hilft bei der Auswahl der externen Weiterbildungspartner und bei der Honorargestaltung. Es kommt auch vor, dass die Personalleitung eigene Weiterbildungsvorschl?ge macht, die sie mit der Gesch?ftsf?hrung abstimmt.
Wegen der vielen Weiterbildungsaktivit?ten in den zur?ckliegenden Jahren regt der Controller ein Controlling der gesamten Weiterbildung im Unternehmen an. Er stellt sich einen Jahresbericht von der Personalleitung vor. Diese nimmt die Herausforderung an und beschlie?t, ein professionelles Bildungscontrolling einzuf?hren.
Annahmen zu den zugrunde gelegten Stundens?tzen in den Weiterbildungsbeispielen
- Orientierung am ERA (Entgeltrahmen-Tarifvertrag)
- 8 Stunden Arbeitszeit/Tag
- 40 % Lohnnebenkosten (Sozialkosten zzgl. Kosten f?r Lohnfortzahlung, Urlaubs- und Weihnachtsgeld)
- bei den F?hrungskr?ften Orientierung an ver?ffentlichten Gehaltsspiegeln und eigenen Erfahrungen
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