Bildungscontrolling f?r kleine und mittlere Unternehmen

Der Bildungscontrolling-Leitfaden enth?lt

1. 4 Pr?finstrumente (P1 bis P4), mit deren Hilfe gekl?rt und entschieden werden kann, ob jeweils ?berhaupt ein Weiterbildungsproblem vorliegt, und, falls ja, ob Bildungscontrolling im gegebenen Fall zweckm??ig ist, und, falls auch dies bejaht wird, welche Instrumente sinnvoll einzusetzen sind und welche nicht ben?tigt werden;
2. 19 Instrumente f?r das Controlling einer Einzelnen Weiterbildungsma?nahme (E1.1 bis E8);
3. 6 Instrumente f?r das Controlling der Weiterbildung im Unternehmen insgesamt (U1 bis U6).

Der Leitfaden kann in der Praxis sehr vielf?ltig eingesetzt werden. Man kann sich zum Beispiel von seiner Lekt?re f?r das Weiterbildungsmanagement anregen lassen - vielen wird dies gen?gen. Oder man kann den Leitfaden als Steinbruch nutzen, einzelne Elemente ?herausbrechen? und in der Weiterbildungsplanung im Unternehmen einsetzen. Man kann auch einzelne Elemente gezielt ausw?hlen und fallweise miteinander kombinieren. Aber selbstverst?ndlich ist es auch m?glich, den gesamten Leitfaden zu nutzen und dabei von der Systematik und Klarheit, die er verk?rpert, zu profitieren. Die Pr?finstrumente P1 bis P4 k?nnen im Einzelfall helfen, die Nutzung der Instrumente festzulegen.

^{54 Der Gebrauchsanleitungstext des Abschnittes 4.2 ist dem Bildungscontrolling-Leitfaden (Vgl. RKW Baden-W?rttemberg 2013, S. 7 ff.) entnommen. Er soll an dieser Stelle zusammenh?ngend die Anwendungspragmatik des Leitfadens zeigen. Redundanzen zum vorhergehenden Text sind nicht zu vermeiden.}

Quer zu den genannten Nutzungsm?glichkeiten liegt eine weitere: als Wissenserweiterung f?r Personalmanager, die im Unternehmen f?r Weiterbildung zust?ndig sind und ihre Professionalit?t verbessern wollen.

Bei flexibler Nutzung zum Controlling einer einzelnen Weiterbildungsma?nahme empfehlen wir eine Minimalkonfiguration, die die Funktion der Kl?rung des Weiterbildungsauftrages sowie die Funktion der Begleitung, Kontrolle und Sicherung des Ergebnistransfers beinhaltet. Ohne diese beiden Funktionen ist das Controlling einer Weiterbildung nicht m?glich. Es sind die Instrumente E1.1 (?Kl?rung des Weiterbildungsauftrages?) und E4 (?Transferplan und -steuerung?) sowie E8 (?Nutzen-/Kostenbetrachtung?), die diese Funktionen realisieren helfen. Auf diesen Instrumenten baut das gesamte Controllingsystem auf. Auf sie wird in den meisten anderen Instrumenten Bezug genommen. Zu diesen drei Instrumenten k?nnen dann im Planungsprozess nach Bedarf weitere hinzugef?gt werden.

Das Bildungscontrolling-System mit seinen Instrumenten ist passend f?r alle g?ngigen internen und externen Weiterbildungsformen in mittelst?ndischen Unternehmen ? egal, ob produzierend oder dienstleistend:

• Seminare/Workshops/Trainings,
• Lehrg?nge,
• Produkt-/Technikschulungen,
• Arbeitsunterweisungen,
• Projektlernen,
• Messebesuche,
• Coachings.

Die Grenzen dieser Weiterbildungsformen zu Beratungsprozessen sind in vielen F?llen flie?end. F?r ein Wirtschaftsunternehmen ist diese Unterscheidung normalerweise nicht bedeutsam. Entsprechend ist auch Bildungscontrolling anwendbar unabh?ngig davon, ob eine Anpassungsma?nahme mehr das Lernen des Einzelnen, in einer Gruppe oder die Organisations?nderung akzentuiert.

Trotzdem sollte eine regelm??ige Nutzung von Bildungscontrolling im Unternehmen dessen sachlichen Geltungsbereich eingrenzen ? allein um Vergleichbarkeit (zum Beispiel der Weiterbildungsinvestitionen des laufenden mit denen des vorangegangenen Jahres) zu erm?glichen. Die Instrumente U1 bis U6 unterst?tzen eine solche regelm??ige ? institutionalisierte ? Nutzung, indem sie helfen, Bildungscontrolling als Gesch?ftsprozess mit Verfahrensanweisung (U6) zu definieren.
Au?erdem unterst?tzen sie die zusammenfassende Darstellung der Weiterbildungsaktivit?ten eines Jahres nach den Relevanzkriterien eines Unternehmens (Kosten, Wirtschaftlichkeit, Strategiewirkungen ? U1 bis U4) und eine sinnvolle Kommunikation der Akteure (Personalleiter, Management, Gesch?ftsf?hrung, Betriebsrat ? U5).

F?r Unternehmen mit regelm??igen, relativ h?ufigen und vielf?ltigen Weiterbildungsaktivit?ten ist die Nutzung dieser Bildungscontrollinginstrumente auf Unternehmensebene (U1 bis U5) in jedem Fall empfehlenswert, denn Weiterbildung ist f?r sie ein relevanter Kostenfaktor, ?ber den daher auch kommuniziert werden mu?: Laufen uns die Weiterbildungskosten aus dem Ruder? - Stimmt das Nutzen-/Kostenverh?ltnis noch? - Beh?lt Weiterbildung seinen strategieumsetzenden Charakter? etc.

Unternehmen mit nur wenigen Weiterbildungsaktivit?ten und geringen Weiterbildungsinvestitionen brauchen die Instrumente U1 ? U6 nicht. F?r sie reicht es aus, ihr Bildungscontrolling auf das Controlling einzelner Weiterbildungen zu beschr?nken.

In jedem Fall hat Bildungscontrolling ein Arbeitssystem als Bezugsbasis. Dort finden die Leistungsprozesse statt, dort entstehen die zurechenbaren Beitr?ge f?r die Wettbewerbspositionierung und f?r die Produktivit?t des Unternehmen, und auch nur dort kann der Nutzen einer betrieblichen Weiterbildung entstehen. Als Arbeitssystem bezeichnen wir eine abgrenzbare Einheit in einem Unternehmen: eine Gruppe (zum Beispiel eine Fertigungsinsel oder eine Montagelinie), einen Gesch?ftsprozess (zum Beispiel, Reklamationsbearbeitung oder Akquisition), einen Funktionsbereich (zum Beispiel Einkauf oder Vertrieb), eine Abteilung (zum Beispiel Anpassungskonstruktion) oder das ganze Unternehmen. Die Bestimmung des Arbeitssystems h?ngt zum einen vom jeweiligen Unternehmen ab und mu? ? zum anderen ? f?r jede geplante Weiterbildung (neu) geleistet werden.

Der Controllingprozess folgt dem g?ngigen Phasenschema:

• Vorbereitung/Planung
• Durchf?hrung
• Ergebnisumsetzung/Transfer
• Nutzenbewertung.

Wie bei jedem Vorhaben, so gilt auch hier, dass Sorgfalt und Aufwand in der Planungsphase Voraussetzung guter Ergebnisqualit?t ist. Daher sind die meisten Instrumente des Bildungscontrolling-Prozesses Instrumente der Planung und Vorbereitung einer Weiterbildung: eine gute Planung und Vorbereitung ist (mehr als) die halbe Miete.

Das Bildungscontrolling-System mit allen seinen Instrumenten basiert auf einer sinnvollen Rollenbestimmung und -teilung zwischen Personalleiter, Gesch?ftsf?hrung, Management, Mitarbeitern und Betriebsrat: Der Personalleiter ist f?r die Weiterbildungsplanung und -berichterstattung sowie f?r das Weiterbildungscontrolling verantwortlich, nicht aber f?r die Definition der Weiterbildungsziele, den Weiterbildungstransfer und die Realisierung der Weiterbildungsergebnisse.

Das Management (F?hrungskr?fte) und die Mitarbeiter haben demgegen?ber Anl?sse, Ziele, Weiterbildungsauftrag, Transfer und angestrebten Nutzen zu definieren.

Die Gesch?ftsf?hrung und evtl. weitere F?hrungskr?fte verantworten den strategischen Input sowie die Investition insgesamt.

Der Betriebsrat bringt die Weiterbildungsinteressen aller Mitarbeiter, der an Weiterbildung beteiligten wie auch der nicht beteiligten, ins Spiel.

Unternehmen, die in ihrem Management diese Rollenklarheit und eine entsprechende Kommunikation gewohnt sind, werden sich mit der Anwendung von Bildungscontrolling nicht schwer tun. Auch dessen Nutzen wird sich schnell einstellen. Wo diese Voraussetzungen aber nicht gegeben sind, wird das Bildungscontrollingsystem allein die erforderliche Rollenklarheit und damit die vollen Nutzenpotenziale allenfalls ansto?en, aber nicht vollst?ndig realisieren k?nnen. Hier sind weitere strukturelle Voraussetzungen erforderlich.