Anleitung zum Umdenken

Mit zunehmender Unternehmensgr??e nimmt der Anteil der Kernaufgaben am gesamten Aufgabenumfang einer Personalabteilung ab. Alles jedoch, was sie tut, sollte damit zu tun haben bzw. daraus resultieren. Damit hat jeder Personalleiter ein grundlegendes Kriterium f?r Antworten auf die Frage: Tun wir als Personalabteilung das Richtige, sind wir effektiv?

Sekund?re Aufgaben der Personalarbeit

Will z. B. eine F?hrungskraft einen Mitarbeiter einstellen, sind daf?r einige Voraussetzungen zu kl?ren: F?r welche Stelle mit welchen Anforderungen wird der Mitarbeiter gesucht? Welche Ausbildung und F?higkeiten soll er mitbringen? Etc. In kleinen Unternehmen macht man sich dazu zwar auch Gedanken, aber nur situativ und ohne eine standardisierte Systematik. Hauptsache, man findet jeweils die richtige Person. Sp?testens wenn eine Personalabteilung besteht, beginnt sich das zu ?ndern: Die effektive (und auch effiziente) Erf?llung der Kernaufgaben erfordert die Wahrnehmung weiterer Aufgaben.

Ein definierter Prozess erm?glicht, dass man bei einer Personalbeschaffung nicht jedes Mal das Rad neu erfinden muss. Dazu geh?ren Personalinstrumente wie Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil, Stellenanzeigentexte, die die Kernaufgaben ebenfalls unterst?tzen.

Standardisierte Prozesse und Instrumente gelten f?r das ganze Unternehmen und m?ssen zugleich f?r den Einzelfall anpassungsf?hig¹⁰ sein. Diese (und andere) aus den Kernaufgaben der Personalarbeit im Verlauf der Unternehmensentwicklung entstehenden Folgeaufgaben werden, sobald eine bestimmte Unternehmensgr??e erreicht und eine bestimmte Anzahl von F?llen ?berschritten ist, zu Daueraufgaben der Personalabteilung. Wichtig ist, dass sie sich gegen?ber ihrem Zweck: die Kernaufgaben zu unterst?tzen, nicht verselbst?ndigen. Denn die Personalarbeit w?rde dann nicht mehr das Effektivit?tskriterium erf?llen.

^{10 Generell ist die fallbezogene Anpassungsf?higkeit von personalwirtschaftlichen Standards in der Praxis alles andere als einfach. In erster Linie geht es meist um zugrunde liegende praktische Unvereinbarkeiten: Standards sind zwar unverzichtbar, gleichzeitig aber besteht von Seiten des Managements an deren Einsetzbarkeit ein hohes Ma? an Flexibilit?tsanforderungen ? wie aber kriegt man beides unter einen Hut?}

Wir bezeichnen die Folgeaufgaben der Personalarbeit als sekund?re Aufgaben, um sie klar von den Kernaufgaben zu unterscheiden.

Je gr??er ein Unternehmen wird, desto wichtiger und aufwendiger ist diese strukturelle Personalarbeit der sekund?ren Aufgaben: Prozessbeschreibungen, Systematiken und Instrumente bereitzustellen und weiterzuentwickeln f?r die effektive und effiziente Erf?llung der Kernaufgaben der Personalarbeit. Hier spielt das Personalfachwissen eine dominierende Rolle.

Damit w?chst aber zugleich auch das Risiko, dass diese Professionalisierung der Personalarbeit zum Selbstzweck mutiert und das betriebswirtschaftliche Know-how nicht mehr korrigierend wirksam wird. Typischerweise leuchtet in solchen F?llen F?hrungskr?ften das Tun der Personalabteilung nicht mehr ohne weiteres ein. Ein diffuses Unbehagen des Managements ist dann ein Anzeichen f?r Verselbst?ndigungstendenzen der Personalarbeit von ihren ureigenen Zwecken (Kernaufgaben).

F?r das Personalmanagement gilt insofern, nicht all das zu machen, was m?glich w?re, sondern das Notwendige zu tun. Die Kunst effektiver Personalarbeit liegt in der Selbstbeschr?nkung ? angesichts ihrer (scheinbaren) Allzust?ndigkeit f?r den allgegenw?rtigen Faktor Personal (siehe Kap. 1).

Die folgende Abbildung 5 fasst die bisherige Ableitung zusammen:

• Die Kernaufgaben der Personalarbeit entspringen dem Management des Personals im Arbeitsbereich.
• Diese k?nnen in einem mittelst?ndischen Unternehmen ab einer bestimmten Gr??e nicht mehr nebenher im Arbeitsbereich erledigt werden.
• Sie werden dann an eine Personalfunktion als Auftrag einer F?hrungskraft bzw. der Gesch?ftsleitung delegiert.
• Zur Erf?llung der Kernaufgaben werden aus ?konomischen Gr?nden standardisierte Hilfsmittel, Instrumente und Systeme ben?tigt. Diese bereitzustellen umfasst die Summe der sekund?ren Aufgaben. Je gr??er ein Unternehmen, desto umf?nglicher wird dieser sekund?re Aufgabenbereich einer Personalabteilung.
• Kernaufgaben haben Vorlauf- und Reifezeiten ? besonders die Personalbeschaffung und -qualifizierung. Deshalb ist ein vorausschauender Blick auf die Entwicklung des Personalbestandes n?tig: Eine Personalplanung komplettiert deshalb die Aufgabenbereiche der Personalarbeit.

Standardinstrumente der Personalarbeit

Besonders in gr??eren mittelst?ndischen Unternehmen sind komplexe personalwirtschaftliche Instrumente und Systeme fester Bestandteil des sekund?ren Aufgabenbereichs der Personalarbeit. Sie sollen das Management des Personalfaktors unterst?tzen, bilden Standards f?r das gesamte Unternehmen und sind auf Dauer angelegt. Es geht um F?hrung, Leistung und Bindung. Der Einf?hrungsprozess solcher Systeme ist klassische Projektarbeit ? meist unter der Regie des Personalleiters.

Voraussetzung der Einf?hrung solcher Systeme/ Instrumente ist ein Auftrag der Gesch?ftsf?hrung, also ein Projektauftrag. Die Personalabteilung hat nach Einf?hrung daf?r zu sorgen, dass sie an?s Laufen kommen, was u. U. m?hsam ist. Denn ihre Anwendung bringt den Mitarbeitern und F?hrungskr?ften einigen Aufwand. Aus der (beabsichtigten) Unterst?tzung wird oft eine (unbeabsichtigte) Belastung ? ganz abgesehen von der Brisanz, die der Anwendung personalwirtschaftlicher Systeme meist innewohnt. Alle diese Systeme haben unvermeidliche Geschwister: die vielf?ltigen Tricks bzw. Verfahrensweisen, sie ? unbemerkt oder offen frech ? zu umgehen oder gar auszuhebeln. Ihre Anwendung ist mitunter halbherzig, sie versanden oder degenerieren zur blo?en Fassade.

Wie auch immer ? ihre Pflege obliegt der Personalabteilung, kann sehr aufwendig sein und erfordert Personalfachwissen.

Bevor ein Personalleiter der Versuchung nachgibt, sich durch aufwendige personalwirtschaftliche Instrumente und Systeme zu profilieren, sollte er die Pr?ffragen beantworten und die Gesch?ftsf?hrung, die den Projektauftrag erteilt, in diesem Sinne beraten.

Personalplanung

Eine quantitative und qualitative Personalplanung liefert analysen- und datengest?tzte Entscheidungsgrundlagen zur Vorsteuerung des Personalbestandes von morgen. Die Umsetzung von Entscheidungen zu notwendigen Anpassungen des Personalbestandes (Einstellungen, Entlassungen, Versetzungen, Qualifizierungsprozesse, ...) hat in den meisten F?llen eine lange Vorlaufzeit: Wenn man etwa ?ber Einstellungen oder Qualifizierungen erst kurz vor dem Zeitpunkt entscheidet, zu dem man die entsprechenden Mitarbeiter ben?tigt, ist es meistens zu sp?t. Je gr??er ein Unternehmen, desto wichtiger ist die Personalplanung.

Personalplanung erm?glicht dem Management, das Personal in ihren Verantwortungsbereichen vorausschauend anzupassen, und unterst?tzt die Wahrnehmung der Kernaufgaben.

Dabei lenkt sie in Kenntnis der geplanten Unternehmensentwicklung und -strategie den Blick besonders auf die wettbewerbsrelevanten ? erfolgskritischen ? Jobfamilien und Schl?sselpositionen. Gemeinsam pr?fen Management und Personalfunktion, ob hier Risiken drohen.

Mit diesen Leistungen steht eine Personalplanung in Wechselbeziehung zu den strategischen Schl?sselgr??en (siehe Kap. 1) ? als strategische Personalplanung¹¹, deren Effektivit?t durch diese Wechselbeziehung gegeben ist.

Die Handhabung der strategischen Personalplanung setzt strategisches Grundwissen bei den beteiligten Vertretern der Personalabteilung voraus. Mittels des strategischen Aufgabenbereichs besteht f?r eine ambitionierte Personalabteilung in einem Unternehmen die gr??te Profilierungschance.

^{11 Vgl. ausf?hrlich Gro?heim, Hoffmann (2014).}

Und das ?Hauptgesch?ft? Personalverwaltung?

... wird oft untersch?tzt, weil im Gesamtgef?ge der Personalarbeit in gr??eren mittelst?ndischen Unternehmen ein Fremdk?rper und dennoch sehr wichtig. Bereits mit dem ersten Mitarbeiter entsteht Personalverwaltung: Personaldaten sind zu archivieren, Entgelt abzurechnen, Versicherungsanmeldungen durchzuf?hren und -beitr?ge abzuf?hren, Rechtsfragen zu kl?ren etc. Mit der Unternehmensgr??e nehmen die Verwaltungsaufgaben (quantitativ und qualitativ!) zu, und irgendwann landen sie in einer eigenen Abteilung.

Die Verwaltungsaufgaben rund um das Personal sind strukturell f?r jedes Unternehmen und vor allem aus gesetzlichen Gr?nden sehr wichtig. Abgesehen jedoch von der Bereitstellung von Personaldaten, bieten sie f?r die Wahrnehmung der Kernaufgaben und sekund?ren Aufgaben der Personalarbeit keinen substantiellen Nutzen. Nicht zuletzt deshalb k?nnte die Personalverwaltung im Organigramm auch anderen Abteilungen als der Personalfunktion zugeordnet oder sogar outgesourct werden. Die managementunterst?tzenden Aufgaben der Personalarbeit litten darunter nicht.

Vor allem tarif-, sozial- und arbeitsrechtliche Anforderungen erfordern ein spezielles Fachwissen sowie auch organisatorische F?higkeiten. Das entsprechende Kompetenzprofil des Personalverwalters unterscheidet sich also erheblich von den Kompetenzanforderungen der ?brigen (Kern- und sekund?ren) Personalaufgaben.

Es ist meist wenig sinnvoll, Mitarbeiter, die personalverwaltende Aufgaben wahrnehmen, zus?tzlich mit der Wahrnehmung der personalwirtschaftlichen Kernaufgaben zu betrauen bzw. in der Personalverwaltung eine Person mit Erfahrung/Ausbildung als Personalreferent f?r die Kernaufgaben einzustellen.

Ganz offensichtlich unterliegt die Personalverwaltung auch v?llig anderen Effektivit?tskriterien als die Kern- und sekund?re Aufgaben. Bestenfalls kann man ?berlegen, ob sich die Effektivit?t der Personalarbeit verbessern l?sst, wenn man sie von den Verwaltungsaufgaben entlastet.

Rollen und Verantwortung

Anders als bei den Kernaufgaben, die das Management zu verantworten hat, werden die sekund?ren Aufgaben von der Personalabteilung verantwortet, ebenso die strategische Personalplanung. In beiden F?llen ist grunds?tzlich eine Mitverantwortung des Managements bzw. der Gesch?ftsf?hrung gegeben (geteilte Verantwortung), weil hier die Personalabteilung nicht autonom handeln kann und Input des Managements braucht. Sie muss aber in der Regel Ansto?geber sein ? wer sonst?

Seine notwendige Mitverantwortung bei der Personalarbeit vernachl?ssigt das Management in der Praxis oft ? anders als bei anderen internen Kunden-/Lieferantenbeziehungen, wo F?hrungskr?fte in der Regel ihre Mitverantwortung f?r die Leistungen bzw. Zuarbeiten ihrer Lieferanten selbstverst?ndlich akzeptieren.

So einfach dies klingt, in der Praxis in mittelst?ndischen Unternehmen entsteht gerade aus Rollenunklarheiten zwischen Management und Personalabteilung nicht selten (LeidensDruck bis hin zum Burn-out einzelner Beteiligter. Dabei geht es fast immer um Zuschreibung und/oder ?bernahme von Verantwortung durch Personalverantwortliche f?r Angelegenheiten, die diese in ihrer Rolle gar nicht verantworten k?nnen¹² (also darum, zu viel tun), meist gepaart mit der Vernachl?ssigung ihrer ureigensten Zust?ndigkeiten¹³ (also zu wenig tun).

Ein Hinweis von externer Seite auf die effektive Rollenteilung zwischen Management und Personalabteilung wird in solchen F?llen von den Mitarbeitern einer Personalabteilung oft als entlastend wahrgenommen.

^{12 Z. B. f?r die Inhalte von Anforderungsprofilen oder f?r Zielsetzungen in einem Arbeitsbereich.
13 Z.B. Praktikable formale Standards f?r Stellenbeschreibungen.}