Anleitung zum Umdenken

Es ist der Zeitfaktor, der die strategische Ausrichtung der Personalarbeit erfordert: Diese erm?glicht es, im Heute Entscheidungen ?ber die zuk?nftige (kurzmittel- und langfristige) Quantit?t und Qualit?t des Personalbestandes zu treffen, um die erforderliche Zeit f?r deren Realisierung zur Verf?gung zu haben und zu nutzen.

Dazu muss niemand in die Glaskugel schauen und Prognosen wagen. F?r eine Personalplanung gen?gen bereits die aktuellen Daten und Fakten zum Personalbestand und zur Wettbewerbsposition des Unternehmens sowie die strategischen Ziele des Unternehmens. Worauf es ankommt, ist die Auswertung und Interpretation dieser Grundlagen mit System, und zwar in einem Managementprozess unter Beteiligung der Personalabteilung.¹⁴

Das folgende strategische Steuerungssystem der Personalarbeit (Abbildung 8) haben wir in Anlehnung an G?lweiler und, darauf basierend, Malik¹⁵ entwickelt. Es koppelt die Aufgabenbereiche der Personalarbeit (siehe z. B. Abbildung 6) auf verschiedenen Ebenen mit der Unternehmensentwicklung und der Unternehmensstrategie. In diesem Kontext wird die (einfache) Personalplanung zur strategischen,¹⁶ indem die Kernkompetenzen und Schl?sselpositionen des Unternehmens prominent in die Personalplanung einflie?en. Damit wird auch ? nachvollziehbar ? die Unterscheidung von operativer und strategischer Personalarbeit begr?ndet.

Nur eine Minderheit mittelst?ndischer Unternehmen steuern die Ressource Personal bewusst strategisch^17. Es fehlt meist die Zeit und eine effektive Systematik.

^{14 Vgl. Gro?heim, Hoffmann (2014).
15 Es folgt der gleichen Steuerungslogik wie deren strategisches Navigationssystem. Vgl. G?lweiler (2005); Malik (2011).
16 In der Praxis wie auch in der Fachliteratur wird strategische Personalplanung oft verwechselt mit strategischer Aufstellung der Personalabteilung, mit Personalstrategie, mit langfristiger Personalplanung u. a. Strategische Personalplanung, wie wir sie verstehen, bezeichnet allein die strategische Ausrichtung der Ressource Personal, nicht die funktionale Strategie des Personalbereichs.
17 Bundesministerium f?r Arbeitsund Sozialordnung (2013)}

Was bedeuten die Begriffe strategische Steuerung und Vorsteuerung der Ressource Personal?

• Die Ressource Personal steht den aktuellen Gesch?ften eines Unternehmens nicht jederzeit in der jeweils ben?tigten Form zur Verf?gung. Aus diesem trivialen Tatbestand resultiert, dass Personal und Personalbestand ? unter Beachtung jeweils sehr spezifischer, nicht beliebig zu verk?rzender Zeitabst?nde ? vorgesteuert werden muss.
• Systematisch und logisch k?nnen vier Steuerungsebenen in der Personalarbeit unterschieden werden (aufsteigend):
  (1) Personalwirtschaftliche Sicherung des laufenden Gesch?fts
  (2) Personalbestand des Unternehmens
  (3) Passungsverh?ltnis zwischen Kernkompetenzen des Unternehmens mit den Schl?sselpositionen und ihren Besetzungen
  (4) das wettbewerbs- und strategierelevante Wissen (Know-that und Know-how) als oberste Ebene
• Jede Ebene wird durch die entsprechende Steuerungsgr??e bezeichnet, und jede steuert die jeweils tieferliegende vor: Keine kann erfolgreich allein aus sich selbst heraus gesteuert werden.
• Letztendlicher und ausschlie?licher Zweck der Kaskade ist die personalwirtschaftliche Sicherung des laufenden Gesch?fts.
• Jede der Steuerungsebenen bezieht ihre Orientierung aus einer eigenen und besonderen Orientierungsgrundlage des Unternehmens und seiner Marktposition, im Wesentlichen (von oben nach unten) aus
  ? den Kundenproblemen,
  ? der Wettbewerbsposition,
  ? der Strategie und Jahresplanung des Unternehmens sowie
  ? aus den Personalzug?ngen und -abg?ngen.
• Zukunftsprojektionen, -prognosen oder -szenarien sind ? entgegen weitverbreiteter Meinungen ? f?r die Vorsteuerung der Ressource Personal weder m?glich noch erforderlich. Es geht ausschlie?lich um Gegenwartsentscheidungen, die f?r eine immer ungewiss bleibende Zukunft getroffen werden m?ssen, orientiert an einer funktionalen Planungslogik und fokussierten Umweltbeobachtung.

Steuerungsebene ?personalwirtschaftliche Sicherung des laufenden Gesch?fts? (Abbildung 8)

Die Sicherung des laufenden Gesch?fts st??t immer wieder an personalwirtschaftliche Grenzen:

• Der Arbeitsmarkt gibt die ben?tigten Mitarbeiter nicht her.
• Anspruchsvolle Aufgaben haben lange Einarbeitungszeiten.
• F?r neu entstehende Aufgaben hat man gerade niemanden.
• Das Entgeltmodell begrenzt die Auswahlm?glichkeiten.
• Unvorhersehbare K?ndigungen
• .....

Zweierlei ist notwendig, um das Personal f?r das laufende Gesch?ft erfolgreich zu steuern, also die entsprechenden Anforderungen des Managements zu erf?llen: zeitliche Vorl?ufe sowie eine aussagef?hige Orientierungsgrundlage, n?mlich die genaue Beobachtung der Personalab- und -zug?nge sowie der Fluktuationen und Fehlzeiten.

Die bedeutsame Frage ist: Entstehen L?cken durch K?ndigungen, altersbedingte Abg?nge oder durch ?berraschende Auftragszuw?chse, die kurzfristig geschlossen werden m?ssen?

Das Handlungsrepertoire der Personalarbeit auf dieser Steuerungsebene ist begrenzt. Es taugt lediglich dazu, das gerade ben?tigte Personal jeweils ad hoc zu beschaffen, und es ist nicht immer m?glich, ausscheidende Mitarbeiter ?Knall auf Fall? zu ersetzen, schon gar nicht wichtige.

Allgemein ausgedr?ckt: Ohne Vorsteuerung der operativen Personalbeschaffung, des operativen Personaleinsatzes, der Qualifizierung und Trennung sind Grenzen schnell erreicht und eine weitere Steuerungsebene der Personalarbeit wird notwendig: die Steuerung des Personalbestandes auf der Grundlage einer Unternehmens- und Personalplanung.

Steuerungsebene ?Personalbestand? (Abbildung 8)

Der Personalbestand steuert die Ebene der personalwirtschaftlichen Sicherung des laufenden Gesch?fts vor. Ben?tigt wird die detaillierte Kenntnis des Personalbestandes, nicht nur des gegenw?rtigen, sondern auch seiner absehbaren zuk?nftigen Entwicklungen. Dazu braucht es im Wesentlichen gut begr?ndete Hypothesen, sinnvollerweise auch mit Hilfe von Simulationen. Die Orientierungsgrundlage f?r die Steuerung des Personalbestandes liefern die Unternehmens(jahres)planung sowie eine analysen- und datenbasierte Personalplanung inkl. Altersstrukturanalyse.

Die Personalplanung arbeitet mit Berechnungen bzw. erfahrungsgest?tzten Annahmen ?ber zuk?nftige altersbedingte Entwicklungen, ?ber zuk?nftige Ausbildungsund ?bernahmequoten, ?ber Fluktuationen, ?ber Fehlzeiten, ?ber Entwicklungen einzelner Jobfamilien etc.

Auf dieser Grundlage erweitert die Personalplanung¹⁸ den Handlungsspielraum der operativen Personalarbeit, z. B. k?nnen Personalzu- und -abg?nge gr?ndlicher vorbereitet und durchgef?hrt werden.

^{18 Eine Personalplanung ist nicht per se strategisch, wie mitunter angenommen wird. Denn ihre Funktion besteht zun?chst nur darin, die operative Personalarbeit durch kontinuierliche Beobachtung der Personalbestandsentwicklung zu unterst?tzen und durch rechtzeitige Ausgleichsma?nahmen gr??ere Sch?den zu vermeiden. Um zur strategischen Personalplanung zu werden, m?ssen Erfordernisse der Wettbewerbspositionierung des Unternehmens hinzukommen.}

Steuerungsebene ?Kernkompetenzen? (Abbildung 8)

Auch die noch so pr?zise Kenntnis des Personalbestandes und die beste und umfassendste Personalplanung geben keinerlei Hinweis darauf, welche Kompetenzen (F?higkeiten, Fertigkeiten und K?nnen) auf welchen Stellen im Unternehmen vorhanden sein m?ssen.

Gemeint sind hier nicht die Standardqualifikationen, die zur professionellen Ausf?hrung einer typischen Funktion oder Bereichsaufgabe erwartet werden und in den meisten Industrieunternehmen mehr oder weniger die gleichen sind. Sondern solche, die das Gef?ge eines speziellen Wissens und K?nnens in einer Organisation bilden, das zur Erzeugung ihrer wettbewerbsentscheidenden Leistungen notwendig ist. Das sind die Kernkompetenzen eines Unternehmens.

Kompetenzen werden also nur dadurch zu Kernkompetenzen, dass sie dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen, sonst w?ren es keine.

Die Orientierungsgrundlage beim Handhaben der Steuerungsebene Kernkompetenz ist der besondere Kundennutzen, den eine Kernkompetenz erm?glicht ? und insofern ihre Passung zu dem Wettbewerbsvorteil des Unternehmens.

Aus Vorstehendem resultiert, dass Aufbau und die Pflege von Kernkompetenzen Zeit kostet, (nur) das sch?tzt sie vor schneller Imitation und erm?glicht es, die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zu verteidigen.

Um auf Dauer die Wettbewerbsst?rke eines Unternehmens zu halten, m?ssen seine Kernkompetenzen au?erdem reproduzierbar sein. Sie d?rfen ? z. B. durch das Ausscheiden von Personen ? nicht gef?hrdet werden. Die Herausforderung f?r das (PersonalManagement in Bezug auf die Kernkompetenzen des Unternehmens lautet also, beides zu gew?hrleisten: maximalen Schutz vor Imitation bei gleichzeitig gew?hrleisteter Reproduzierbarkeit ? kein leichtes Unterfangen.

Erg?nzt um die Orientierungsgrundlage der Kernkompetenz(en) und um die Steuerungsgr??e ihres Passungsverh?ltnisses zu den Schl?sselpositionen/-kr?ften wird die Personalplanung zur strategischen Personalplanung.

Steuerungsebene ?Wissen? (Abbildung 8)

Die Kernkompetenzen bed?rfen von Zeit zu Zeit einer ?berpr?fung (und ggf. Anpassung). Pr?fkriterium ist der USP¹⁹ des Unternehmens in Verbindung mit den ma?geblichen kaufentscheidenden Faktoren der Kunden20. Dieses Monitoring ist eine der wichtigsten Aufgaben der Personalfunktion ? wer, au?er ihr, k?nnte es leisten?

All das reicht aus, solange die strategische Positionierung des Unternehmens unver?ndert bleibt.

Wenn allerdings neue Kundenprobleme, neue Marktanforderungen, die Einrichtung neuer Gesch?ftsfelder zu Korrekturen oder Neuausrichtungen der Unternehmensstrategie f?hren, m?ssen auch die Kernkompetenzen auf ihre Tragf?higkeit f?r die ver?nderten strategischen Ziele hinterfragt werden: Welches neue Wissen wird f?r deren Umsetzung ben?tigt?

Die Beantwortung dieser Fragen erfordert wiederum den Wechsel zu einer h?heren Steuerungsebene der Personalarbeit. Auf dieser vierten Steuerungsebene des relevanten Unternehmenswissens entscheidet sich, welche Impulse f?r den Um- oder Neuaufbau der Kernkompetenzen zu geben sind. M?glicherweise ist die Zusammenarbeit mit einer Hochschule oder mit anderen Forschungseinrichtungen geboten.

Die Steuerungsgr??e ?Wissen? bezeichnet insofern den Rahmen f?r die Entwicklung des personellen Erfolgspotenzials.

^{19 USP k?rzt ?Unique Selling Proposition? oder ?Unique Selling Point? ab. Damit wird das herausragende Leistungsmerkmal eines Unternehmens bezeichnet, das auf seinen Kernkompetenzen basiert und mit dem es sich vom Wettbewerb abhebt.
20 Kaufentscheidende Faktoren erh?lt man als Antworten auf die einfache Frage: ?Wof?r bezahlt unser Kunde unsere Rechnung??}

Begriffe
Welches Wissen ist f?r die Vorsteuerung der Kernkompetenzen und damit f?r die Strategieumsetzung notwendig?

Know-that
Wissen-was bezeichnet das Sachwissen, also produkt- und verfahrenstechnische, organisatorische, betriebswirtschaftliche etc. Wissensbestandteile, die ein Unternehmen f?r sein Gesch?ft ben?tigt. Dieses Wissen ist in der Regel allgemein zug?nglich.

Know-how
Wissen-wie bezeichnet demgegen?ber das K?nnen, die Erfahrung, das methodische Wissen etc., das zur gesch?ftlich erfolgreichen Anwendung des Sachwissens ben?tigt wird. Dieses Wissen ist grunds?tzlich unternehmensspezifisch.

Es bedarf dieses erweiterten Rahmens, um die k?nftigen Kernkompetenzen des Unternehmens vorzusteuern, damit sie zur Verf?gung stehen, wenn sie gebraucht werden. Schon manche Strategiepl?ne sind am nicht rechtzeitigen Aufbau der Kernkompetenzen bzw. an der nicht rechtzeitigen Beschaffung der Mitarbeiter gescheitert, die in der Lage gewesen w?ren, die neuen Kernkompetenzen darzustellen.

Abbildung 8 zeigt sehr deutlich, dass die Personalfunktion, wenn sie sich auf dieser vierten Steuerungsebene bewegt, immer strategisch agiert. Falls das Management/die Gesch?ftsf?hrung trotz Ver?nderungen der Unternehmensstrategie diese vierte Steuerungsebene der Personalarbeit nicht ausreichend im Blick hat, hat der Personalleiter eine Bringschuld. Er muss die Themen Wissen und Kernkompetenzen initiativ ansprechen und sie im F?hrungskreis vorrangig thematisieren. Dies gilt auch dann, wenn kein akuter Strategieanlass besteht. Existenziell f?r ein Unternehmen ist ?Wissen? immer.

Die Digitalisierung (Industrie 4.0) zum Beispiel kann f?r viele Unternehmen Anl?sse zum ?berdenken der Strategie geben, wenn nicht erzwingen, evtl. sogar in immer k?rzeren Abst?nden. In solchen F?llen ist die Steuerungsebene ?Wissen? in ihrer Vorsteuerfunktion f?r Anpassungen der Kernkompetenzen, daraus resultierend des Personalbestandes und damit der operativen Personalarbeit, sofort im Spiel.