Fachkr?fteentwicklung: Einfaches Kompetenzmanagement

Das RKW Kompetenzzentrum hat im Jahr 2013 zahlreiche Werkst?tten mit kleinen und mittleren Unternehmen durchgef?hrt, in denen Themen der Fachkr?ftesicherung im Mittelpunkt standen. Ziel war, die Unternehmen konkret zu unterst?tzen und ihnen personalwirtschaftliche Instrumente an die Hand zu geben. Verschiedene Instrumente wurden eingesetzt, erprobt und dabei auch ver?ndert. Die Reihe "Faktenbl?tter aus der Unternehmenswerkstatt" beschreibt diese Instrumente mit folgenden Schwerpunkten:

• Fachkr?ftebedarf: Jobfamilien und Schl?sselkr?fte
• Fachkr?fteentwicklung: Einfaches Kompetenzmanagement
• Fachkr?fteplanung: Personalwirtschaftliche Handlungsfelder

Sie sollen so auch f?r andere Unternehmen nutzbar sein.

Ausgangspunkte ...

f?r die folgenden Ausf?hrungen sind drei Grundfragen der Organisation:

• Wie m?ssen wir uns organisieren, damit das, wof?r der Kunde uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?
• Wie m?ssen wir uns organisieren, damit das, wof?r wir die Mitarbeiter bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?
• Wie m?ssen wir uns organisieren, damit das, wof?r die F?hrungskr?fte bezahlt werden, von diesen auch wirklich getan werden kann?

Ausgangslage

Viele Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Weiterbildungen und Qualifizierungen systematisch auf bestehende gesch?ftliche und strategische Anforderungen auszurichten, neudeutsch auch Kompetenzmanagement genannt. Dabei verbergen sich f?r ein mittelst?ndisches Unternehmen hinter diesem Begriff nur wenige einfache Grunds?tze und Mittel der Organisationsgestaltung, die sie meist selbstst?ndig, ohne fremde Hilfe, nutzen k?nnen.

Dieses Faktenblatt gibt ihnen dazu drei Instrumente an die Hand, deren Anwendung ein enges Zusammenspiel von Personalverantwortlichen und Vorgesetzten braucht.

Die Aufgaben, aus denen ein Gesch?ftsprozess (z. B. Angebotserstellung, Auftragsabwicklung, Beschaffung, Produktentwicklung, ...) oder Funktionsbereich (z. B. Einkauf, Rechnungswesen, Arbeitsvorbereitung, Konstruktion, ...) besteht, werden von der verantwortlichen F?hrungskraft im Einzelnen festgelegt und beschrieben. Ein Mitarbeiter der Personalabteilung kann ggf. methodisch unterst?tzen.

In einem Funktionendiagramm (siehe folgende Abbildung) werden dann den Aufgaben eines Bereichs oder Prozesses die erforderlichen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zugeordnet. Es ist wichtig, dass dies zun?chst personenunabh?ngig geschieht, da ein Unternehmen(sbereich) unabh?ngig von bestimmten Einzelpersonen existieren (und ?berleben) k?nnen muss.

V?llig ausreichend daf?r ist es, einen einfachen Kompetenzbegriff mit diesen Bestandteilen zugrunde zu legen:

Kompetenz = K?nnen + Wollen + D?rfen.

Kompetenzen, wie Organisationen sie brauchen, sind demnach nicht auf das K?nnen einer einzelnen Person beschr?nkt. Sie umfasst dar?ber hinaus auch ihre Leistungsbereitschaft (das Wollen) und das, was eine Organisation der Person und ggf. dem Team zugesteht, was sie fordert und wozu sie unterst?tzt (das D?rfen). Jedes Defizit in einer dieser Facetten verschlechtert die Leistungsperformance der Organisation.

Das Funktionendiagramm zeigt also, was die Mitarbeiter k?nnen, wollen und d?rfen m?ssen, um die jeweilige Aufgabe erf?llen zu k?nnen. Diese Kompetenzen und Verantwortlichkeiten werden durch die Begriffe

• Ausf?hren,
• Entscheiden,
• Information an,
• Kontrollieren,
• Mitsprechen und
• Planen

beschrieben.

Komplettiert wird das Funktionendiagramm durch das Hinzuf?gen der Mitarbeiter, die diese Aufgaben erf?llen (Sollen).

Das Funktionendiagramm zeigt horizontal gelesen die Aufgabenteilung zwischen den Personen und damit auch die wesentlichen Schnittstellen eines Bereichs. Man sieht auf einen Blick die Koordinationserfordernisse und ggf. die Notwendigkeit, ein Gremium einzurichten. Vertikal gelesen ergeben sich jeweils die Aufgaben f?r die Stellenbeschreibungen der einzelnen Positionen. Der Vorteil dieses Verfahrens liegt darin, dass die Stellenbeschreibungen nicht von unten, ausgehend vom einzelnen Arbeitsplatz, von der einzelnen Stelle oder gar vom einzelnen Mitarbeiter erstellt werden, sondern konsequent aus der Perspektive des Prozesses oder Funktionsbereichs, seiner Ergebnisse und Kundenorientierung, seiner (personenunabh?ngigen) Stabilit?t und F?hrbarkeit.

Stellenbeschreibung

Wenn die AKV-Beschreibung zun?chst personenunabh?ngig stattfindet (im Funktionendiagramm werden die Personen erst zum Schluss zugeordnet), bildet die Stellenbeschreibung dann gewisserma?en die Schnittstelle zwischen Organisation und Person: Aus Aufgaben werden konkrete T?tigkeiten mit Anforderungen an Kompetenzen ("der Stelleninhaber sorgt f?r..."), aus denen nachfolgend, in einem weiteren Schritt, personenbezogene Qualifizierungsanforderungen abgeleitet werden k?nnen.

Qualifikationsmatrix

Wenn es nun darum geht, im Rahmen des Kompetenzmanagements die Qualifizierungserfordernisse der einzelnen Mitarbeiter eines Prozesses oder Funktionsbereichs genauer zu bestimmen, zu dokumentieren und ggf. Qualifizierungsma?nahmen zu planen, kann auf der Grundlage des Funktionendiagramms bzw. der Stellenbeschreibungen eine bereichsspezifische Qualifikationsmatrix erstellt werden.