Einf?hrung
Erfolgsfaktor 3: Das Innovationscontrolling
Damit Innovationsprojekte nicht aus dem Ruder laufen und zu Markterfolgen f?hren, leistet das Innovationscontrolling einen wichtigen Anteil. Denn es steht den Akteuren unterst?tzend zur Seite und versorgt sie mit s?mtlichen zur Steuerung und Kontrolle notwendigen Informationen. Die Transparenz macht es m?glich, Innovationsprojekte effektiv und effizient zu managen. Das vorliegende Faktenblatt besch?ftigt sich mit dem Erfolgsfaktor "Innovationscontrolling".
Versch?rfte Wettbewerbsbedingungen zwingen Unternehmen dazu, neue Produkte immer schneller und kosteng?nstiger zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Um dieses Ziel zu erreichen, nutzen sie oftmals einen Stage-Gate-Prozess. Er unterteilt den Produktentstehungsprozess in klar definierte Phasen mit dazwischen liegenden Kontrollpunkten. Neue Produkte werden erst f?r den Markt freigegeben, wenn sie f?nf definierte Kontrollpunkte passiert haben.
In diesem Zusammenhang hat auch das Innovationscontrolling zunehmend an Bedeutung gewonnen. Denn das beschriebene Verfahren zwingt die Gesch?ftsf?hrung, parallel zu dem Stage-Gate-Verfahren, auch ein entsprechendes Informationssystem einzuf?hren, um meilensteinbezogen ?ber die Fortschritte in den Innovationsprojekten informiert zu werden. Dazu muss es eine Stelle geben, welche die f?r den Erfolg der Innovationsprojekte relevanten Informationen zusammentr?gt, analysiert und entscheidungstauglich aufbereitet. Diese Aufgabe kommt dem Innovationscontrolling zu.
Innovationscontrolling ist somit eine Querschnittsaufgabe, die ?ber den gesamten Innovationsprozess f?r ausreichende Transparenz sorgt. Die Erfahrung lehrt, dass es ohne ein solches Cockpit h?ufig zu unangenehmen ?berraschungen kommt. Dazu z?hlen beispielsweise:
- Zeitfalle: Die Zeitplanung wird ?berschritten und neue Produkte werden zu sp?t auf den Markt gebracht.
- Kostenfalle: Die Kostenplanung wird ?berschritten und neue Produkte werden zu teuer.
Innovationscontrolling ist somit eine Querschnittsaufgabe, die ?ber den gesamten Innovationsprozess f?r ausreichende Transparenz sorgt.
Das vorliegende Faktenblatt stellt deshalb g?ngige Methoden und Instrumente des Innovations- controllings vor, die auch von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in der Praxis einsetzbar sind.
Ziel des Innovationscontrollings
Das Innovationscontrolling unterst?tzt das Management bei der ergebnisorientierten Steuerung des Innovationsprozesses. Ziel ist es, daf?r zu sorgen, "dass die f?r Managemententscheidungen erforderlichen Informationen am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualit?t und Quantit?t und zu m?glichst geringen Kosten zur Verf?gung stehen" (Specht et al. 2002: 447). Damit tr?gt es entscheidend dazu bei, sowohl die Effizienz als auch die Effektivit?t der Innovationst?tigkeit sicherzustellen. Das bedeutet, die knappen Ressourcen auf die richtigen Projekte zu konzentrieren und diese mit m?glichst geringem Aufwand ans Ziel zu f?hren.
Aufgaben des Innovationscontrollings
Innovation und Controlling, wie aber passt das zusammen? Innovation wird h?ufig mit Kreativit?t, Spontaneit?t und Zufall in Verbindung gebracht, Controlling dagegen mit Planung, Steuerung und Kontrolle. Ein klassischer Zielkonflikt: W?hrend Forschung und Entwicklung eher nach der optimalen, qualitativ besten L?sung strebt, hat das Controlling niedrige Entwicklungs- und Herstellungskosten im Blick.
Diesen Widerspruch gilt es im Innovationscontrolling aufzul?sen. Der Controller steht somit zwischen Investor und Innovator. Er ist Br?ckenbauer zwischen Technik und Betriebswirtschaft. Das hei?t, es ist auf der einen Seite Transparenz ?ber das betriebliche Innovationsgeschehen zu schaffen, ohne dabei auf der anderen Seite die Kreativit?t und Motivation der Entwickler zu gef?hrden.
Hauptaufgabe des Innovationscontrollings ist die Unterst?tzung des Managements bei der Planung und Kontrolle von Innovationsprojekten durch Analyse, Informationsversorgung und Koordinierung einzelner Aktivit?ten. Der Innovationscontroller bereitet daf?r in regelm??igen Abst?nden oder anlassbezogen Informationen f?r die budgetverantwortlichen Entscheider und die ergebnisverant- wortlichen Projektmitglieder auf. Er nimmt dabei die Rolle eines Beraters und Hinweisgebers und weniger die eines zahlenverliebten Buchhalters und Kontrolleurs ein. Folgende T?tigkeiten bilden den Schwerpunkt seiner Arbeit:
Planungsunterst?tzung: In der Fr?hphase des Innovationsprozesses bereitet der Innovationscontroller im Rahmen der Innovationsplanung verschiedene betriebswirtschaftliche Kennzahlen auf, indem er zum Beispiel mittels einer Ziell?ckenanalyse den f?r ein bestimmtes Umsatzwachstum notwendigen Beitrag neuer Produkte zum Umsatz ermittelt oder im Rahmen einer Machbarkeitsstudie Wirtschaftlichkeits- rechnungen f?r einzelne Innovationsprojekte durchf?hrt. Dar?ber hinaus treten im Laufe des Innovationsprozesses immer wieder Ver?nderungen auf, die eine Revision des Projektes notwendig machen. Zum Beispiel bei der Entscheidung, ob ein Innovationsprojekt fortgef?hrt oder abgebrochen werden soll. Hier ist es die Aufgabe des Innovationscontrollers, im Vorfeld Konsequenzen aus den beiden m?glichen Entscheidungen abzuleiten und alternative Szenarien zu entwickeln. Dabei steht die Effektivit?t im Vordergrund oder anders gesagt, begrenzte Ressourcen auf die gr??ten Erfolgspotenziale hin auszurichten.
Kontrollunterst?tzung: In der Haupt- und Abschlussphase des Innovationsprozesses ermittelt der Innovationscontroller im Rahmen der Innovationskontrolle vor allem Zeit-, Kosten-, Umsatz- und Deckungsbeitrags-Kennzahlen von allen Projektbeteiligten mittels eines Berichtswesens und gleicht diese mit den Planvorgaben ab. Er bewertet den aktuellen Stand des Projektes und bereitet ihn entscheidungstauglich f?r die Leitung auf. Es gilt die Effizienz sicherzustellen, also Projekte m?glichst schnell, g?nstig und zielgenau zum Markterfolg zu f?hren.
Planungs- und Kontrollaufgaben greifen Hand in Hand, denn Planung ohne Kontrolle ist sinnlos. Kontrolle ohne Planung ist unm?glich.
Informations-, Koordinations- und Beratungsaufgaben: Neben Planungs- und Kontrollaufgaben steht das Controlling den am Innovationsprozess Beteiligten auch unterst?tzend zur Seite. Zum einen indem es die Mitarbeiter bei der Wahl und dem Einsatz der jeweils geeigneten Methoden zur Planung, Steuerung oder Kostenrechnung unterst?tzt. Zum anderen indem es die Schnittstellen zwischen den verschiedenen beteiligten Bereichen optimal gestaltet. Etwa indem es Abl?ufe koordiniert und die jeweils ben?tigten Informationen zielgruppengerecht und zum passenden Zeitpunkt zur Verf?gung stellt.
Planungs- und Kontrollaufgaben greifen Hand in Hand, denn Planung ohne Kontrolle ist sinnlos. Kontrolle ohne Planung ist unm?glich.
Ein Beispiel
Ein Innovationscontroller erh?lt quartalsm??ig einen Statusbericht aus einem laufenden Entwicklungsprojekt und stellt fest, dass das Projekt nicht im vorgesehenen Zeitraum abgeschlossen wird. Das Entwicklungsteam signalisiert ihm sogar, dass das Projekt voraussichtlich noch weitere sechs Monate bis zum erfolgreichen Abschluss ben?tigt. Ursache f?r die Abweichung ist die in der Planungsphase untersch?tzte h?here Anzahl der tats?chlich notwendigen technischen Versuche, worin sich die technische Unsicherheit zeigt. In der Folge kommt es sowohl zu Projektverz?gerungen als auch zu einer Neubewertung von Aufwand und Ertrag des Innovationsprojektes.
Dies ist eine typische Situation im Innovationscontrolling: Planabweichungen sind die Regel, nicht die Ausnahme, vor allem dann, wenn es sich tats?chlich um technische Neuerungen handelt. Das ist wohl der gr??te Unterschied zum ?normalen? Controlling. In diesen F?llen ist es hilfreich, wenn der Controller zumindest ansatzweise "vom Fach" ist und die Abweichungsgr?nde "von der Sache her" nachvollziehen kann. Zudem ist es ratsam, diese Erkenntnis in die Planung zuk?nftiger Entwicklungsprojekte mit einflie?en zu lassen, indem man zum Beispiel f?r neue Innovationsprojekte eine ausf?hrlichere Technikanalyse im Vorfeld der Projektfreigabe ins Auge fasst.
Ausgew?hlte Methoden nach Phasen im Innovationsprozess
Der Innovationscontroller begleitet den gesamten Innovationsprozess von der strategischen Unternehmensanalyse bis zur Markteinf?hrung neuer Produkte. Um die dargestellten Aufgaben zu erledigen, stehen dem Controller zahlreiche Instrumente und Kennzahlen zur Verf?gung. Aufgabenumfang und Methodeneinsatz sind abh?ngig von der Unternehmensgr??e. Zudem ver?ndern sie sich je nach Phase im Innovationsprozess. Deshalb gilt es, individuell und anlassbezogen geeignete Instrumente und Kennzahlen auszuw?hlen.
Kennzahlen etwa bieten die M?glichkeit, sich schnell und umfassend einen ?berblick ?ber die Innovationsstrukturen und -prozesse zu verschaffen (vgl. Schuh 2012: 263 f.) und Soll- mit Ist-Zust?nden zu vergleichen. Sie k?nnen f?r die Projekt- wie auch f?r die Unternehmensebene gebildet werden, qualitativer wie quantitativer Natur sein und den Input, den Output bzw. Outcome oder den Prozess erfassen. Entscheidend ist ihre Aussagekraft f?r die jeweilige Fragestellung. Das bedeutet: Nur Informationen erheben, die sinnvoll sowie aussagekr?ftig sind und bei denen der Nutzen den Aufwand rechtfertigt.
Im Folgenden werden einige ausgew?hlte Methoden exemplarisch dargestellt.
Phase 1 ? Strategische Innovationsplanung
In der Phase der strategischen Innovationsplanung kommt dem Innovationscontrolling die Aufgabe zu, Informationen aus dem Unternehmen und seinem Umfeld zusammenzuf?hren, um notwendige und interessante Innovationsfelder abstecken zu k?nnen. Zur Analyse derzeitiger und zuk?nftiger Zust?nde stehen zahlreiche Instrumente zur Verf?gung. Hierzu z?hlen unter anderem die Situations- und Chancenanalyse, die Markt- und Kundenanalyse, die SWOT-Analyse, Innovationsportfolios oder die L?ckenanalyse.
L?cken-Analyse: Aufgabe dieses Instrumentes ist es, die strategische Ziell?cke zu bestimmen, die durch neue Produkte geschlossen werden soll, um einen definierten Zielumsatz in der Zukunft zu erreichen (siehe Abbildung 1).
Die Ermittlung dieser Zielgr??e ist keine banale Aufgabe. Geht man doch davon aus, dass der Umsatz von technischen Produkten meist dem Modell des Produktlebenszyklus folgt. Das hei?t: geringer Umsatz in der Einf?hrungsphase, ?berproportionale Zunahme in der Wachstumsphase, Stagnation auf hohem Niveau in der Reifephase und R?ckgang in der Schrumpfungsphase. Befinden sie sich noch in der Wachstumsphase, so brauchen neue Produkte in naher Zukunft nur einen geringen Anteil am Umsatz zu erwirtschaften und k?nnen langsam in den Markt eingef?hrt werden. Befinden sich die aktuellen Produkte bereits in der Schrumpfungsphase, so m?ssen neue Produkte schnell entwickelt und in den Markt eingef?hrt werden, um bereits nach kurzer Zeit einen Gro?teil des Umsatzes erwirtschaften zu k?nnen.
Trotz der dynamischen Entwicklung der Unternehmensumwelt (Technologie, Markt, etc.) empfiehlt es sich grunds?tzlich, die strategische Umsatzziell?cke zu ermitteln, um dadurch einen Richtwert f?r die Planung zu haben. Dabei ist ein Vorgehen in drei Schritten ?blich:
- Zielumsatz f?r einen bestimmten Zeitraum bestimmen. Beispielsweise setzt sich ein Automobilzulieferer mit rund 100 Mio. Euro Umsatz, der sich auf die Herstellung von Zylindern und Motorbl?cken spezialisiert hat, im Jahr 2014 das Ziel, in den n?chsten vier Jahren ein durchschnittliches j?hrliches Umsatzwachstum von zwei Prozent zu realisieren. Sein Umsatz w?rde dann im Jahr 2018 auf rund 108 Mio. Euro steigen (siehe Abbildung 1 und Tabelle 1).
- Umsatzentwicklung mit vorhandenen Produkten fortschreiben (Basisumsatz). W?rde der Automobilzulieferer in den n?chsten vier Jahren keine neuen Produkte auf den Markt bringen, so w?rde sein Umsatz um 40 Prozent auf 60 Mio. Euro im Jahr 2018 sinken.
- Ziell?cke bestimmen, die durch neue Produkte geschlossen werden soll, um den gew?nschten Zielumsatz zu erreichen. In unserem Beispiel muss der Automobilzulieferer im Jahre 2015 bereits zw?lf Mio. Euro bzw. zw?lf Prozent seines Umsatzes mit neuen Produkten erzielen, um ein Umsatzwachstum von zwei Prozent zu realisieren. Andernfalls erleidet er einen Umsatzeinbruch von zehn Mio. Euro bzw. zehn Prozent. Diese L?cke vergr??ert sich auf 24 Mio. Euro im Jahr 2016, 36 Mio. Euro im Jahr 2017 und 48 Mio. Euro bzw. 45 Prozent seines Zielumsatzes im Jahr 2018. Es ergibt sich somit f?r jedes Jahr eine andere Ziell?cke.
Entscheidend f?r die Bestimmung einer strategischen Ziell?cke ist die Unterscheidung in "neue" und "alte" Produkte anhand der Produktlebensdauer. Eine pragmatische Richtschnur: Wenn ein Produkt noch Umsatzwachstum verzeichnet, ist es "neu" und wenn es kein Umsatzwachstum mehr verzeichnet, ist es "alt". Dieser ?bergang von "neu?"zu "alt" ist je nach branchentypischer Wettbewerbsintensit?t und Geschwindigkeit des technischen Fortschritts unterschiedlich. Er kann nach einem Jahr oder nach f?nf Jahren erfolgen.
Nehmen wir in unserem Beispiel an, dass der ?bergang nach drei Jahren erfolgt, so w?rden die in 2015 neu eingef?hrten Produkte 2018 bereits zu den "alten" Produkten z?hlen.
Dementsprechend w?re die Ziell?cke 2018 in der Realit?t deutlich geringer als 45 Prozent. Als langfristigen Zielwert f?r den durchschnittlichen Umsatzanteil mit neuen Produkten, die in den letzten drei Jahren auf den Markt gebracht wurden, k?nnte der Innovationscontroller zum Beispiel den Durchschnittswert der Jahre 2015 bis 2018 von rund 25 Prozent nehmen. Verglichen mit dem durchschnittlichen Umsatzanteil neuer Produkte im Fahrzeugbau von rund 50 Prozent ist dies immer noch eine relativ moderate Zielmarke. Sie zeigt, dass der Innovationsdruck bei unserem Beispielunternehmen im Branchenschnitt noch relativ gering ist und seine bisherigen Produkte eine durchaus lange Lebensdauer haben.
Ergebnis: Um somit ein j?hrliches Umsatzwachstum von zwei Prozent in den n?chsten vier Jahren zu erzielen, ist ein durchschnittlicher Umsatzanteil von 25 Prozent mit neuen Produkten, die nicht ?lter sind als drei Jahre, anzustreben. Dieser Wert zeigt die Notwendigkeit von Innovationen im Unternehmen. Kurzfristig kann man versuchen, die vorhandenen Produkte zu optimieren, mittelfristig m?ssen jedoch neue Produkte auf den Markt gebracht oder neue M?rkte erschlossen werden.
Praxistipp
Wollen Sie sich die "L?cken-Analyse" sparen und eher nach Ihrem Gef?hl vorgehen? So k?nnen Sie zum Beispiel auch folgendes Ziel ausgeben: Eine "kleine" Innovation alle drei Monate und eine "gro?e" Innovation alle drei Jahre. Verdeutlichen Sie Ihren Mitarbeitern durch Beispiele aus Ihrem Unternehmen, was Sie damit meinen. Die Zeitvorgaben k?nnen dabei in Abh?ngigkeit der Dynamik des technischen Fortschritts in Ihrer Branche nat?rlich stark von den genannten Zeitr?umen abweichen.
Phase 2 ? Machbarkeitsstudie
Wirtschaftlichkeitsrechnung: In der Phase der Machbarkeitsstudie kommt dem Innovations- controlling prim?r eine Analyseaufgabe zu. Der Innovationscontroller erstellt Zeit-, Kosten- und Wirtschaftlichkeitsberechnungen f?r die geplanten Innovationsprojekte. Eine ?bersicht g?ngiger Analyseinstrumente finden Sie in unserem Faktenblatt 5/2010 "Machbarkeitsstudie".
Phase 3 ? Forschung und Entwicklung (FuE)
FuE-Projektcontrolling: Diese Phase der technischen Entwicklung ?bertrifft die anderen Innovationsphasen in ihrer L?nge um ein Vielfaches und bildet somit das Herzst?ck des Innovations- prozesses. Dem Innovationscontrolling kommt dabei die Aufgabe eines FuE-Projektcontrollings zu. Zu unterscheiden ist zwischen einer eher anlassbezogenen Pr?missenkontrolle und einer eher regelm??igen Durchf?hrungskontrolle.
In der Pr?missenkontrolle werden die dem Innovationsprojekt zugrunde liegenden und nicht durch das Unternehmen beeinflussbaren Grundannahmen ?berpr?ft. Zum Beispiel hinsichtlich Gesetzen, Normen, K?uferpr?ferenzen, Stand der Technik, Lohnniveau, Wechselkurs, gesellschaftlichen Trends oder Energiepreisniveau. F?r die Pr?missenkontrolle gibt es keine festen Zeiten und Methoden. Sie wird in der Regel durch die Projektbeteiligten anlassbezogen bei Eintritt von ?u?eren Ver?nderungen durchgef?hrt.
In der Projektdurchf?hrungskontrolle werden die internen, durch das Unternehmen beeinflussbaren Ergebnisse, Zeiten und Kosten des FuE-Projektes an zeitlich fixierten Meilensteinen ?berpr?ft. Treten hier Abweichungen auf, ist es die Aufgabe des Controllers, alle Beteiligten dar?ber zu informieren und deren Ursachen im Rahmen einer Abweichungsanalyse zu ergr?nden. Er arbeitet Verbesserungs- vorschl?ge aus, um solche Abweichungen in Zukunft zu reduzieren. F?r die Durchf?hrungskontrolle wurden eine Reihe bew?hrter Methoden und Instrumente entwickelt. F?r KMU sind zum Beispiel folgende geeignet:
- Ziel- und Budgetkostenrechnung
- Prozesskostenrechnung in FuE
- Lebenszyklus-Kostenrechnung
- Meilenstein-Trendanalyse
- Break-Even-Time-Analyse
- Meilenstein-?berwachungsplan
Beispiel: Mit dem Meilenstein-?berwachungsplan lassen sich sowohl Zeiten und Kosten kontrollieren als auch Abweichungen dokumentieren und kommunizieren. Damit passt er sehr gut zu dem Stage-GateProzess, in welchem einfach gesprochen die Kontrollpunkte die Zeiten und die Phasen die Kosten darstellen. F?r seine Aufstellung braucht man folgende Informationen, die aus dem Projektplan zu entnehmen sind:
- Meilensteine, an denen ein bestimmtes Ergebnis erreicht sein soll.
- Vollzeit?quivalente Ingenieur-Monate, als knappste Ressource, die zur Erreichung eines jeden Meilensteins erforderlich sind.
- Zeitpunkte, an denen einzelne Meilensteine erreicht sein sollen.
Der Meilenstein-?berwachungsplan besteht aus dem Projekt-Datenblatt und dem Projekt-Fortschrittsbericht.
Das Projekt-Datenblatt enth?lt in der Regel Informationen ?ber Projekttitel, Projektleiter, Stellvertreter, Gesch?ftsbereich, Projektziel, Meilensteine mit Datum, Personalaufwand in Mensch-Monaten, die zur Erreichung eines Meilensteins notwendig sind, Sachkosten f?r Labor, Werkzeuge etc. Auch eine aktuelle Absch?tzung des Verkaufspreises, der Verkaufsmenge, der Herstellkosten und des Deckungsbeitrags sowie eine Einsch?tzung des Projekterfolges f?r das Datenblatt sind vorgesehen. Dar?ber hinaus ist es wichtig, Platz f?r ?nderungsanmerkungen zu den Meilensteinen und Projektzielen zu lassen. Solche ?nderungen sollten allerdings von allen betroffenen Bereichen "abgezeichnet" werden, zum Beispiel Entwicklung, Konstruktion, Produktion und Marketing, um Koordinationsprobleme zu vermeiden.
Ohne diesen Sicherungsmechanismus kommt es h?ufig vor, dass auch in sp?ten Projektphasen zum Beispiel vom Marketing noch ?nderungsw?nsche von Kunden aufgenommen werden, die in der Entwicklung zu hohen Mehrkosten und Zeitverz?gerungen f?hren k?nnen. Auch wenn sich ein Innovationsprojekt laufend den sich ?ndernden Marktbedingungen anpassen muss, ist doch jedes Mal zu ?berlegen, ob eine ?nderung tats?chlich zwingend notwendig ist. Hier w?rde eine veranlassungs- gerechte Kostenzuordnung, die in diesem Fall das Marketing belasten w?rde, ?nderungsw?nsche und Projektverz?gerungen auf das Wesentliche beschr?nken.
Der Projekt-Fortschrittsbericht ist eine zweiachsige grafische Darstellung des Projektverlaufs. Durch sie ist auf einen Blick zu erkennen, ob das Projekt im Zeit- und Kostenplan liegt oder ob ein Eingreifen des Managements notwendig ist. Inhaltlich wird die Darstellung durch die Meilensteine mit dem Datenblatt verkn?pft. Auf der vertikalen Achse werden die aufsummierten Kosten oder speziell der Personaleinsatz in vollzeit?quivalenten Ingenieur-Monaten und auf der horizontalen Achse die Kalenderzeit oder die Monate ab Projektstart aufgetragen. In den entstehenden Koordinatenraum werden die Meilensteine eingetragen und mit einer Linie verbunden. Gerne kann man auch um jeden Meilenstein eine Pufferzone anlegen, in welcher Zeit- und Kostenabweichungen ohne Managementeingriffe toleriert werden. Verl?uft die Ist-Kurve unterhalb der Plankurve, so steckt das Projekt eher in Zeitproblemen. Liegt die Ist-Kurve hingegen oberhalb der Plankurve, so steckt das Projekt eher in Kostenproblemen.
In Abbildung 2 ist der Projektverlauf anhand eines fiktiven Beispiels f?r die Entwicklung einer neuen Motorenkomponente bei einem mittelst?ndischen Automobilzulieferer illustriert.
Im Rahmen dieses Beispielprojekts soll in einem Zeitraum von 20 Monaten und mit einem Personaleinsatz von 50 Ingenieur-Monaten bis zum Meilenstein 4 ein voll funktionsf?higer Prototyp entwickelt werden. Die Meilensteine lauten wie folgt: Design-Prototyp nach drei Monaten, Komponenten-Prototyp nach sieben Monaten, System-Prototyp nach 13 Monaten und Gesamt-Prototyp nach 20 Monaten. Daf?r steht zur Erreichung des jeweiligen Meilensteins ein Personaleinsatz von zehn bzw. 20 Ingenieur-Monaten zur Verf?gung. Es werden Pufferzonen um die Meilensteine gelegt, die eine relativ hohe Kostenund eine relativ geringe Zeittoleranz aufweisen. Das hei?t, es ist durchaus beabsichtigt, m?gliche Zeitverluste durch einen erh?hten Ressourceneinsatz zu kompensieren, da bei einem fr?heren Markteintritt auch ein h?herer Verkaufspreis verlangt werden kann.
Drei Monate nach Projektstart erstellt das Projektteam zum Meilenstein 1 einen ersten Projektfort- schrittsbericht und ?bergibt ihn an den Innovationscontroller. Darin wird deutlich: Sowohl die Zeit als auch der Personalaufwand zum Erreichen des ersten Meilensteins wurden untersch?tzt. Aufgrund unvorhergesehener technischer Probleme sind nun f?nf anstatt drei Monate und 15 anstatt zehn Ingenieur-Monate notwendig. Diese ?nderung liegt au?erhalb der "Pufferzone", wodurch ein Eingreifen des Managements notwendig wird. Der Innovationscontroller organisiert eine Krisensitzung und rechnet verschiedene Szenarien durch. Auf der Sitzung wird der Ursache der Projektverz?gerung nachgegangen. Projektteam und Management entwickeln gemeinsam eine L?sung. Der Projektverlauf wird ?berarbeitet und es wird entschieden, dass das Projektteam versucht, an Meilenstein 3 die Zeitverz?gerung von zwei Monaten auf einen Monat zu reduzieren.
Daf?r setzt es in dieser Phase 15 anstatt der geplanten zehn Ingenieur-Monate an, was vom Management genehmigt wird. Bei dem nun ?berarbeiteten Projektverlauf ist insgesamt mit einer Zeitverz?gerung von nur noch einem Monat und einer Kostensteigerung von zehn Ingenieur-Monaten zu rechnen (siehe Abbildung 2). Der Innovationscontroller berechnet erneut die Wirtschaftlichkeit des Projektes, aktualisiert den Projektplan und l?sst ihn allen Beteiligten zukommen. Zudem analysiert er die Einflussgr??en der Abweichung und entwickelt Verbesserungsvorschl?ge f?r zuk?nftige Projekte.
M?gliche Reaktionen auf Planabweichungen:
- Best?tigung der Pl?ne und Fortf?hrung des Projektes
- Planrevision
a. Umverteilung der nicht ben?tigten Personalund Sachmittel
b. Bestimmung zus?tzlicher Ressourcen und Wirtschaftlichkeits?berpr?fung
c. Bestimmung neuer Projektziele und Wirtschaftlichkeits?berpr?fung - Abbruch des Projektes und Umverteilung der nicht weiter ben?tigten Ressourcen
- Abweichungsanalyse: Analyse der Zeit- und Kosteneinflussgr??en und Entwicklung von Verbesserungsvorschl?gen, um zuk?nftige Planungen zu optimieren
Die Zielkostenrechnung oder auch Target Costing dagegen ist ein Instrument, um Produkte konsequent am Kundennutzen oder an vorgegebenen Kostensenkungspotenzialen auszurichten. Ausgehend von den vom Kunden gew?nschten wesentlichen Produkteigenschaften und -funktionen, einem daf?r realistischen Marktpreis oder intern ermittelter Kosten und der angestrebten Gewinnspanne wird ermittelt, was das Produkt tats?chlich kosten darf. In weiteren Schritten lassen sich auch die anzustrebenden Zielkosten f?r die einzelnen Produktfunktionen und oder -komponenten ableiten (siehe Abbildung 3).
Eine M?glichkeit besteht darin, die Produktfunktionen bzw. -merkmale entsprechend ihrem Nutzen aus Kundensicht zu gewichten. F?r die einzelnen Komponenten des Produktes wird gekl?rt, welchen Beitrag sie zur Erf?llung dieser Funktionen leisten. Aufsummiert erh?lt man so den Nutzenanteil eines jeden Bauteils aus Kundensicht.
Die Zielkosten des Produktes lassen sich so gem?? der ermittelten Nutzenanteile auf die einzelnen Bauteile aufteilen. Was sind sie also dem Kunden tats?chlich wert? Entwickler erhalten so konkrete Kostenziele f?r einzelne Produktkomponenten, die sich konsequent am Nutzen f?r den Kunden orientieren.
Phase 4 ? Markteinf?hrung
Umsatz- und Gewinnermittlung: In der Phase der Markteinf?hrung kommt dem Innovationscontrolling die Aufgabe zu, den Absatz, Umsatz und Deckungsbeitrag des neuen Produktes monatlich zu ermitteln und festzustellen, ob die Break-Even-Menge und die Gewinnschwelle erreicht werden (siehe Faktenblatt 5 / 2010 "Machbarkeitsstudie"). Erst dann ist das neue Produkt auch ein Markterfolg und tr?gt positiv zum Betriebsergebnis bei.
Auch eine Evaluation des Projekterfolges einige Zeit nach der Markteinf?hrung macht Sinn. Zum einen bieten die positiven und negativen Erfahrungen die M?glichkeit, f?r k?nftige Projekte zu lernen. Zum anderen l?sst sich die Leistung des Projektteams so unmittelbar am Projektergebnis messen. Der Projekterfolg wird somit zur Zielgr??e f?r alle Teammitglieder.
Fazit
Der Innovationscontroller ist der "Informations-Aufbereiter" im Innovationsprozess. Er sorgt daf?r, dass die richtigen Informationen, in der richtigen Form, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort sind. Daf?r tr?gt er Informationen zusammen, erstellt Analysen, bereitet die wesentlichen Punkte entscheidungstauglich auf und unterst?tzt die Abteilungen durch seine Methodenkenntnisse. Er tr?gt dadurch ma?geblich zur ergebnisorientierten Steuerung von Innovationsprojekten bei. Ohne diese Transparenz besteht leicht die Gefahr, dass Innovationsprojekte zeitlich und finanziell aus dem Ruder laufen und der geplante Markterfolg nicht erreicht wird.
Der Innovationscontroller ist der "Informations-Aufbereiter" im Innovationsprozess.
Er sorgt daf?r, dass die richtigen Informationen, in der richtigen Form, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort sind. Daf?r tr?gt er Informationen zusammen, erstellt Analysen, bereitet die wesentlichen Punkte entscheidungstauglich auf und unterst?tzt die Abteilungen durch seine Methodenkenntnisse.
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