Einf?hrung

Erfolgsfaktor 2: Der Innovationsprozess

Viele Innovationsvorhaben scheitern am Markt oder schon in der Entwicklung. Der richtige Weg von der Idee bis zur Markteinf?hrung ist ein entscheidender Faktor, um zahlreiche Risiken zu umschiffen und erfolgreiche Produkte zu realisieren. Ein solcher Innovationsprozess muss ausreichend strukturiert sein, um schnell und ergebnisorientiert ans Ziel zu gelangen. Er muss in der Lage sein, die begrenzten Ressourcen auf die vielversprechendsten Projekte zu fokussieren. Gleichzeitig sollte er aber offen und flexibel genug sein, um au?ergew?hnliche L?sungen hervorzubringen und auf Ver?nderungen und neue Informationen reagieren zu k?nnen. Das vorliegende Faktenblatt besch?ftigt sich mit dem Erfolgsfaktor "Innovationsprozess".

Innovationsfallen?

Vielen Unternehmen f?llt es schwer, ihre neuen Ideen auch tats?chlich in marktf?hige Produkte umzusetzen. Weit seltener noch gelingt es, sich dabei deutlich von den Wettbewerbern abzusetzen. Flops, versp?tete Markteinf?hrungen und zahlreiche Ziel?nderungen im Innovationsprozess sind h?ufige Probleme. Im Investitionsg?terbereich liegen die Flop-Raten zwischen 20 und 40 Prozent, im Konsumg?terbereich sogar zwischen 30 und 90 Prozent.

Die Realisierung erfolgreicher Produkte scheitert oftmals an einer der vier typischen Innovationsfallen:

  • Kundenfalle: Die Kundenw?nsche werden nicht rechtzeitig und pr?zise genug erfasst und das Produkt wird "am Markt vorbei" entwickelt. Es wird das technisch machbare und nicht das von dem Kunden tats?chlich gew?nschte Produkt realisiert, ein Fall von Over-Engineering.
  • Technikfalle: Unvorhersehbare technische Schwierigkeiten in der Entwicklung oder Produktion werden untersch?tzt und das Produkt scheitert noch im Entwicklungsprozess oder kann nicht in angemessener Zeit auf den Markt gebracht werden.
  • Wettbewerbsfalle: Produkte bieten gegen?ber vorhandenen Wettbewerbsprodukten nicht ausreichend Vorteile. Wettbewerber bringen ein gleichwertiges Produkt zuerst auf den Markt. Die Eigenentwicklung wird zum "Ladenh?ter" oder muss unter Wert verkauft werden.
  • Rentabilit?tsfalle: Das Produkt wird zwar verkauft, rechnet sich aber nicht, da man die Kosten f?r Entwicklung, Produktion und Vermarktung untersch?tzt oder die erzielbaren Preise, Mengen und damit Erl?se ?bersch?tzt hat.

?und wie man sie umgeht

Die Entwicklung erfolgreicher Produkte ist ein komplexes Unterfangen. Sie ist gepr?gt von gro?en Unsicherheiten, unzureichender Planbarkeit und zahlreichen voneinander abh?ngigen Teilprozessen. Innovationsvorhaben bergen damit immer die Gefahr eines Scheiterns. Die Entwicklung entlang eines pragmatischen, klar strukturierten und zielorientierten Innovationsprozesses kann jedoch helfen, die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich zu steigern.

In den vergangenen Jahrzehnten haben Wissenschaftler wie Unternehmen zahlreiche Varianten m?glicher Innovationsprozesse entwickelt. Eine bew?hrte und von vielen Unternehmen erfolgreich genutzte Variante ist der Stage-Gate-Prozess des amerikanischen Wissenschaftlers Robert G. Cooper. Das Modell wurde im Unternehmensalltag verbessert und liegt nun bereits in der "dritten Generation" vor. Die grundlegende Idee ist erhalten geblieben: Der Innovationsprozess wird von der Entwicklung der ersten Ideen bis zur Markteinf?hrung in aufeinander aufbauende Arbeitsabschnitte, die sogenannten Stages bzw. Stufen eingeteilt. Mit jeder Stufe wird das Projekt konkreter aber auch kostenintensiver. Am Ende einer jeden Stufe folgen Qualit?tskontrollpunkte, die sogenannten Gates. Durch die Kontrollpunkte sind die Anfangsund Endpunkte der einzelnen Stufen inhaltlich festgelegt. Das hei?t, es ist klar, welche Aktivit?ten in welcher Qualit?t durchzuf?hren sind und welche Ergebnisse an welchen Kontrollpunkten vorliegen m?ssen. Die Vorteile dieses Vorgehens liegen auf der Hand:

  • Die vollst?ndige Erledigung aller wichtigen Entscheidungsgrundlagen wird sichergestellt.
  • Der Produktentstehungsprozess l?sst sich ergebnisorientiert steuern. Zeit-, Kosten- und Qualit?tsvorgaben k?nnen besser eingehalten werden. Das Risiko des Scheiterns wird reduziert.
  • Eine unn?tige "Versenkung" knapper finanzieller und personeller Ressourcen in unrentablen Projekten wird vermieden. Falls sich eine Idee als nicht-tragf?hig herausstellt, kann das Projekt jederzeit abgebrochen werden.
  • Alle Arbeitsschritte lassen sich visualisieren und in strukturierter Weise abarbeiten.
  • Durch Team- und Projektarbeit verbessert sich die bereichs?bergreifende Kommunikation. Das Prozessverst?ndnis der Mitarbeiter wird geschult.
  • Der notwendige Ressourcenbedarf f?r das Projekt wird fr?hzeitig ermittelt, sodass die Gesch?ftsf?hrung gen?gend Ressourcen f?r alle Aktivit?ten, einschlie?lich Marktforschung, Rentabilit?tsrechnung und Markteinf?hrung bereitstellen kann.

Stufen im Produktentstehungsprozess

In neueren Varianten des Stage-Gate-Prozesses werden sechs aufeinanderfolgende Stufen unterschieden (zur ?bersicht siehe Abbildung 1):

  1. Ideengenerierung
  2. Voranalyse
  3. Machbarkeitsstudie
  4. Forschung und Entwicklung
  5. Testen und Pr?fen
  6. Markteinf?hrung

Im ersten Schritt werden M?glichkeiten und Chancen gesucht und daraufhin gezielt Ideen entwickelt bzw. gesammelt, gespeichert und wenn n?tig aufbereitet. Ziel sind m?glichst viele gute und passgenaue Ideen.

In den darauffolgenden beiden Stufen findet eine intensive Auseinandersetzung mit dem Marktpotenzial und der technischen Machbarkeit des neuen Produktes statt. W?hrend in der Voranalyse nur eine grobe und schnelle Begutachtung vorgenommen wird, werden die verbleibenden Ideen in der Machbarkeits- studie einer detaillierten Untersuchung unterzogen.

Am Ende der zweiten Stufe werden die Anforderungen der Kunden an das Produkt, die genaue Produktdefinition und das technische Realisierungskonzept in einem Lastenheft f?r die Kunden- anforderungen bzw. einem Pflichtenheft f?r die technischen Spezifikationen festgeschrieben und ein erster Business Case erstellt. Die Ergebnisse werden von allen Beteiligten gegengezeichnet.

In der vierten und f?nften Stufe sind neben dem eigentlichen Entwickeln und Testen des Produktes, die Markteintrittspl?ne und die Renditeanalysen schrittweise zu verfeinern. Ohne diese Vorbereitung kann auch ein technisch einwandfreies Produkt schnell zum Flop werden. Sind die Produkttests positiv und l?uft die Pilotproduktion zufriedenstellend, kann in der f?nften Stufe die von "langer Hand" vorbereitete Markteinf?hrung beginnen.

W?hrend einige Ma?nahmen nur in einer Phase durchgef?hrt werden, wie die technische Entwicklung und die Markteinf?hrung, finden andere auf jeder Stufe statt und werden schrittweise verfeinert. Hierzu z?hlen unter anderem die Definition des Zielmarktes, die Identifikation der Kundenbed?rfnisse sowie die Renditeanalyse.

Der Innovationsprozess wird von der Entwicklung der ersten Ideen bis zur Markteinf?hrung in aufeinander aufbauende Arbeitsabschnitte, die sogenannten Stages bzw. Stufen eingeteilt.

Kontrollpunkte im Produktentstehungsprozess

Am Ende einer jeden Stufe m?ssen bestimmte Zielvorgaben erreicht worden sein, damit das Projekt fortgef?hrt werden kann. Auf diese Zielvorgaben hin sind die Aktivit?ten der jeweils davorliegenden Stufe ausgerichtet.

Zur Kontrolle der Zielerreichung befindet sich am Ende jeder Stufe ein Gate oder Kontrollpunkt, an dem erfahrene F?hrungskr?fte aus der Gesch?ftsleitung oder dem mittleren Management die Teilergebnisse der Projektgruppe ?berpr?fen. Die Gatekeeper gleichen die tats?chlich erzielten Ist-Ergebnisse mit den zu Beginn des Projektes bzw. am vorherigen Kontrollpunkt definierten Soll-Ergebnissen ab. Auf dieser Grundlage entscheiden sie,

a) ob das Projekt auf die n?chste Stufe gelangt,

b) ob Ergebnisse aus der vorherigen Stufe nachgearbeitet werden oder

c) ob das Projekt sogar "zu den Akten gelegt wird".

d) Mitunter wird auch eine vorl?ufige Freigabe erteilt, wenn nur einzelne Ergebnisse nicht ausreichend gekl?rt sind. In diesem Fall kann mit der n?chsten Stufe vorerst begonnen werden. Die fehlenden Informationen sind in diesem Fall bis zu einem festgelegten Stichtag nachzureichen, um eine endg?ltige Entscheidung zu f?llen.

Dabei k?nnen folgende Kontrollpunkte voneinander unterschieden werden (zur ?bersicht siehe Abbildung 1):

  1. Ideenauswahl
  2. Analysefreigabe
  3. Projektfreigabe
  4. Produktfreigabe
  5. Marktfreigabe
  6. Evaluation

Im Idealfall legt das Projektteam parallel zu den erzielten Ergebnissen einen Aktionsplan f?r die n?chste Stufe zur Bewilligung vor. G?ngige Zielvorgaben beziehen sich auf den Kundennutzen und das Markt- potenzial des Produktes, die technische Realisierbarkeit, die Rentabilit?t und das Risiko insgesamt. Bei einer positiven Entscheidung werden die Aufgaben f?r die n?chste Stufe und die Zielvorgaben f?r den n?chsten Kontrollpunkt im Detail festgelegt.

Im Detail sind die Bewertungskriterien unternehmensindividuell zu definieren und m?ssen f?r alle Beteiligten nachvollziehbar und transparent sein. So sollte bereits zu Beginn klar sein, dass ein erkennbarer Kundennutzen vorhanden ist und dass sich der Produktionsstart zum Beispiel in zwei Jahren realisieren l?sst (siehe Tabelle 1).

Die Anzahl und der Konkretisierungsgrad der Zielvorgaben steigen von Stufe zu Stufe. W?hrend am ersten Kontrollpunkt eine unkompliziert durchzuf?hrende qualitative Bewertung ausreicht, wird die Begutachtung in den n?chsten Schritten deutlich detaillierter. Ziele werden quantifiziert und finanzielle Aspekte treten hinzu. Bewertungsmethoden reichen dann von der Nutzwertanalyse bis hin zur Wirtschaftlichkeitsrechnung. Das schrittweise Vorgehen macht es m?glich, knappe Ressourcen gezielt einzusetzen, die zunehmende Informationsf?lle einzubeziehen und einmal getroffene Annahmen an die sich ?ndernden Rahmenbedingungen anzupassen.

Nach der Markteinf?hrung findet eine Evaluation des gesamten Projektes statt. Dabei lassen sich zwei Bewertungen unterscheiden: Die erste erfolgt kurz nach der Markteinf?hrung und dient dazu, m?gliche Kinderkrankheiten des neuen Produktes zu erkennen und zu beheben. Eine zweite sp?tere Begutachtung ?berpr?ft das gesamte Projekt auf seine Zielerreichung, um Erfahrungen f?r zuk?nftige Projekte zu sammeln. Mindestens ebenso wichtig: Das Projektteam wird so letztendlich an den Projektergebnissen gemessen.

Die Gatekeeper treten an den Kontrollpunkten nicht als Richter auf, sondern unterst?tzen den Projektleiter und sein Team bestm?glich bei der Erf?llung ihrer Aufgaben. Die Freigabe der bisherigen Ergebnisse und der Planungen durch die Verantwortlichen bzw. auch die Kunden schafft Verbindlichkeit. Das gibt dem Team Sicherheit f?r die n?chsten Schritte. Nichtsdestotrotz sollten die Kontrollpunkte insbesondere am Anfang echte Auswahlpunkte sein. Nur die erfolgversprechendsten Ideen und Projekte sind es wert, weitergef?hrt zu werden. Ansonsten drohen ?berf?llte Innovationspipelines. Zu wenige Ressourcen verteilen sich auf zu viele Projekte, worunter deren Qualit?t ebenso leidet wie ihre Bearbeitungsdauer.

Der Stage-Gate-Prozess bietet lediglich einen groben Rahmen f?r strukturierte Innovationst?tigkeiten. Um tats?chlich zielorientiert und schnell zu erfolgreichen Produkten zu gelangen, muss er allerdings individuell angepasst und mit Leben gef?llt werden. Folgende Bausteine haben sich hierf?r in der Unternehmenspraxis bew?hrt:

Baustein: Flexibilit?t

Der oben beschriebene Ablauf ist lediglich ein Modell zur Entwicklung eines Neuproduktes. Stufen und Kontrollpunkte wie auch die darin zu erledigenden Aufgaben sind als Vorschl?ge zu begreifen. Sie sind je nach Projekt und Unternehmen pragmatisch auszuw?hlen und anzupassen.

Frei nach dem Motto "process follows project" empfiehlt sich, keinen Standardprozess f?r jedes Entwicklungsprojekt im Unternehmen zu verwenden. Je nach Rahmenbedingungen k?nnen Kontrollpunkte weggelassen und Stufen zusammenlegt werden. Dabei gilt die Grundregel: Je unklarer die Anforderungen und je riskanter das Innovationsvorhaben, desto mehr Stufen und Kontrollpunkte sind sinnvoll, um die Risiken zu kontrollieren.

Auch die zu erf?llenden Aufgaben innerhalb der Stufen sollten sich am jeweiligen Projekt orientieren. Ansonsten drohen unn?tige Arbeitsg?nge und eine B?rokratisierung des Innovationsprozesses. Auch hier gilt: So wenig wie m?glich, aber so viel wie n?tig.

Baustein: Frontend

In der Regel ist es allerdings wenig sinnvoll auf Aufgaben in den fr?hen Phasen, dem Frontend des Innovationsprozesses, zu verzichten. Denn fehlen die notwendigen Entscheidungsgrundlagen und sind die Entwicklungsauftr?ge nicht eindeutig und ausreichend definiert, r?cht sich das in der Regel in den sp?teren Phasen. Die Folgen: Unn?tige ?nderungen, l?ngere Entwicklungszeitr?ume und aus dem Ruder laufende Entwicklungskosten. Im schlimmsten Fall schl?gt erst am Ende die Kunden-, Wettbewerbs- oder Renditefalle zu und das Produkt floppt am Markt.

Der renommierte Innovationsforscher Prof. Dr. Oliver Gassmann empfiehlt, eine fr?he "Wolkenphase" von der sp?teren "Bausteinphase" zu trennen. In der fr?hen Phase werden vergleichsweise wenige Kosten verursacht. Hier ist Kreativit?t, Offenheit und Geduld gefragt, die sich innerhalb der gesetzten Rahmen- bedingungen entfalten k?nnen. Mit dem Beginn des Entwicklungsprozesses steigen dagegen die Kosten. Gleichzeitig konkretisiert sich jedoch das Projekt zunehmend und wird damit besser planbar. Aufgaben k?nnen strukturiert abgearbeitet werden und die Bedeutung des Controllings w?chst. Eine solche Zweiteilung ist f?r alle Unternehmen sinnvoll, die ?ber Applikationsentwicklung hinausgehen und gezwungen sind, innovative L?sungen zu entwickeln.

Baustein: Parallelisierung

Nichtsdestotrotz wird es zunehmend wichtiger, den Produktentwicklungsprozess zu beschleunigen. Eine kurze timeto-market verspricht nicht nur geringere Entwicklungskosten, sondern auch l?ngere Ertragszeitr?ume und eine bessere Differenzierung gegen?ber den Wettbewerbern. Mit zunehmender Entwicklungsdauer w?chst auch das Risiko, dass sich wichtige Rahmenbedingung ?ndern. Kundenbed?rfnisse verschieben sich, Wettbewerber treten mit neuen Produkten auf den Markt oder neue technologische M?glichkeiten er?ffnen sich. Die Folge: Anpassungen werden n?tig. Nicht umsonst hei?t es h?ufig, dass nicht mehr "die Gro?en die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen fressen".

Neben technischen Hilfsmitteln wie Computer Aided Engineering oder Rapid Prototyping ist die parallele Erledigung unterschiedlicher Aufgaben ein vielversprechender Ansatz. Zeitgewinne entstehen, indem innerhalb der Stufen die einzelnen Aktivit?ten zeitgleich oder ?berlappend durchgef?hrt werden. Noch schneller geht es, wenn dar?ber hinaus aufeinanderfolgende Stufen des Innovationsprozesses ?berlappt werden.

Entscheidend f?r den reibungslosen ?bergang von der Entwicklung in den Markt ist zudem die parallele und gekoppelte Planung von Produkt, Produktion und Markteinf?hrung. Dies gelingt, indem der Produktentwicklungsprozess von den ersten Stufen bis zur Markteinf?hrung mit dem Marktein- f?hrungsprozess und dem Produktionsplanungsprozess an definierten Synchronisations- checkpunkten abgestimmt wird. Sie k?nnen, m?ssen aber nicht mit den Gates zusammenfallen.

Eine solche Parallelisierung der Produktentwicklung birgt jedoch auch Risiken und Probleme: Bei unvorhergesehenen Ver?nderungen m?ssen mitunter vorzeitig begonnene Aufgaben erneut erledigt werden. Sie setzt zudem einen steigenden Abstimmungsaufwand zwischen allen am Prozess Beteiligten und damit gute Informations- und Kommunikationsstrukturen voraus. Die starke Parallelisierung verschiedener Aktivit?ten eignet sich deshalb vor allem bei relativ ?berschaubaren inkrementellen Verbesserungen. Unternehmen sollten f?r den jeweiligen Fall kl?ren, in welchem Umfang und an welchen Stellen sie tats?chlich Sinn ergibt.

Baustein: abteilungs?bergreifende Zusammenarbeit

Abteilungs?bergreifende Zusammenarbeit ist nicht nur f?r die Beschleunigung des Innovations- prozesses wichtig. Sie tr?gt dar?ber hinaus entscheidend zur Qualit?t der Produkte, zu einer erfolgreiche Platzierung am Markt und geringen Kostenstrukturen im Unternehmen bei.

Anstatt am Ende einer Stufe den Ball an die n?chste Abteilung weiterzureichen, tragen alle beteiligten Unternehmensbereiche zu jedem Abschnitt des Innovationsprozesses bei. Hierzu ist es empfehlenswert, ein Kernteam aus Vertretern der unterschiedlichen Abteilungen zusammenzusetzen. Es begleitet und verantwortet das Projekt von Anfang bis Ende und wird nach Bedarf um weitere Personen erg?nzt. F?r dieses Team ist ein Leiter festzulegen.

Die Teamleitung sollte jedoch ?ber ausreichende, klar festgelegte Kompetenzen verf?gen. Daf?r gilt es von Anfang an zu kl?ren: Wer ist wo eingebunden? Wer tr?gt wof?r die Verantwortung? Wer ist f?r was entscheidungsbefugt und wer muss wem was berichten? Zur Bestimmung der Kompetenzen tr?gt auch die Wahl der Organisationsform des Projektmanagements ma?geblich bei. Welche Form sich jeweils am besten eignet, h?ngt nicht zuletzt von der Art des Innovationsvorhabens ab.

Auch die Kontrollpunkte dienen der gemeinsamen Begutachtung, Bewertung und Planung. Damit werden zum einen die unterschiedlichen Perspektiven eingebracht und zum anderen das Commitment der beteiligten Abteilungen sichergestellt.

Baustein: agile Prozesse

H?ufig wird der Innovationsprozess f?lschlicherweise als linearer Prozess begriffen. Diese Vorstellung ist allerdings praxisfern. Innovationsprozesse sind gekennzeichnet von Unsicherheiten, Lernprozessen und sich anpassenden oder gar wechselnden Anforderungen. Das gilt vor allem dann, wenn Anforderungen unklar oder schwer zu definieren sind oder ein gro?er Innovationssprung angestrebt wird. Gute Analysen k?nnen diese Probleme zwar mindern aber nicht g?nzlich aufl?sen. Der Innovationsprozess sollte deshalb offen sein f?r m?gliche Iterationen, das hei?t Lern- und Anpassungsschleifen.

Neue Impulse kommen zudem aus der Softwareentwicklung. Methoden des agilen Projektmanagements wie zum Beispiel SCRUM werden vor allem f?r die erfolgreiche Realisierung komplexer, kaum vorausplanbarer Innovationsvorhaben diskutiert. Auf der Basis eines groben Releaseplans werden die Aufgaben in kurzen sogenannten Sprints in enger Kooperation abgearbeitet. Dieses Vorgehen erlaubt, flexibel und schnell auf neue Erkenntnisse und sich wandelnde Kundenanforderungen zu reagieren und sich an L?sungen heranzutasten.

Baustein: Kundenorientierung

Dar?ber hinaus lohnt es sich, mit den Kunden die bisherigen Ergebnisse anhand von greifbaren Modellen, Mustern oder Prototypen zu diskutieren. Mit den gewonnenen Anregungen und Informationen kann das Produkt immer genauer an die W?nsche der Kunden angepasst werden. Diese M?glichkeit sollte vor, w?hrend und nach der Entwicklung intensiv genutzt werden. Auf diese Weise lassen sich bereits fr?hzeitig m?gliche Missverst?ndnisse aufkl?ren und neue Erkenntnisse und Ideen gewinnen.

Kunden und Nutzer k?nnen neben Feedback auch vielversprechende Ideen einbringen. Dies gilt insbesondere f?r besonders innovative und interessierte Nutzer, die so genannten Lead-User. Entscheidend ist jedoch, die f?r die Kunden wirklich wichtigen Probleme zu l?sen. Auf der Suche nach bisher unerf?llten W?nschen, Bed?rfnissen und Problemen lohnt es sich, intensiv und wenn m?glich pers?nlich mit den Kunden und Nutzern auseinanderzusetzen. Die Marktforschung h?lt hierf?r zahlreiche Instrumente bereit (siehe Faktenblatt "Erfolgsfaktor 5: Markt- und Kundenorientierung" der Strategiemappe "Innovation managen" (2014). Ideen lassen sich so viel zielgerichteter entwickeln.

Baustein: Open Innovation

Nicht nur Kunden besitzen wertvolle Informationen. Bei einigen Aktivit?ten ist es sinnvoll, auch mit anderen externen Akteuren zusammenzuarbeiten. Denn gerade kleine und mittlere Unternehmen verf?gen nur ?ber begrenzte Ressourcen. Entwicklungskooperationen und Netzwerke sind interessante M?glichkeiten, Risiken zu begrenzen, unternehmensfremde Ressourcen zu nutzen und Zugang zu intern nicht vorhandenem Know-how zu erhalten. Im Verbund mit Partnern lassen sich ambitionierte Innovationen realisieren und die zuk?nftige Wettbewerbsf?higkeit sichern.

Voraussetzung daf?r ist nat?rlich, dass das Unternehmen die externen Inputs auch verarbeiten kann. Dazu ist ein professionelles "Schnittstellen"-Management zwischen Unternehmen und externen Partnern notwendig. Andernfalls kommt es sowohl zu zeitraubenden Abstimmungsproblemen als auch zu einem unkontrollierten Wissensabfluss. In der Folge wird die eigene Marktposition geschw?cht und die Zeit bis zum Markteintritt verl?ngert sich zus?tzlich.

Fazit

Der Weg von der Idee zum Markterfolg ist oftmals wenig planbar und mit vielf?ltigen Risiken behaftet. Eine gleichwertige Beachtung von Markt-, Technik- und Renditebelangen, in Kombination mit einer Systematisierung des Produktentstehungsprozesses, liefert dabei die besten Chancen, um ein neues Produkt auch tats?chlich erfolgreich am Markt zu platzieren. Dabei ist es weniger bedeutend, wie viele Stufen und Kontrollpunkte in den Prozess eingebaut werden und wie diese im Einzelnen benannt sind.

Entscheidend ist, dass der Prozess tats?chlich gelebt wird und die folgende f?nf Fragen am Anfang, in der Mitte und am Ende des Prozesses mit "ja" beantworten werden:

  1. Interessiert das Produkt den Kunden wirklich?
  2. L?sst sich das Produkt auch technisch realisieren?
  3. Unterst?tzt das Produkt die Kernkompetenzen und die Strategie des Unternehmens?
  4. Ist das Unternehmen tats?chlich besser als die Konkurrenz?
  5. Kann das Unternehmen damit am Ende auch Gewinn erzielen?

Als Anregung f?r eine Systematisierung des Produktentstehungsprozesses dient folgende Checkliste. Sie gibt einen groben ?berblick ?ber die wichtigsten Bausteine und deutet auf jene Bereiche hin, mit denen sich das Unternehmen in Zukunft verst?rkt befassen sollte.

Entscheidend ist, dass der Prozess tats?chlich gelebt wird.