Einf?hrung
Erfolgsfaktor 1: Die Innovationsstrategie
Innovationen sind elementar f?r eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung gerade auch bei kleinen und mittleren Unternehmen. Die Entwicklung und Verfolgung einer passenden, eindeutigen Innovationsstrategie ist ein wesentlicher Erfolgsgarant f?r das Gelingen der angestrebten Innovations- vorhaben. Bei der erfolgreichen Firma Miele formuliert sich dies zum Beispiel so: Premiumanbieter von Elektro-Haushaltsger?ten, Komplettsortiment f?r K?che, W?sche- und Bodenpflege, mit dem Qualit?tsmotto "Immer besser". Die Marke soll weltweit wiedererkennbar sein, der Vertrieb erfolgt nur ?ber qualifizierte Fachh?ndler. Ein wichtiges Entwicklungsziel bei den neuen Produkten ist "Nachhaltigkeit", die Ausdruck in einem reduziertem Wasser- und Energieverbrauch findet. Innovationsstrategien m?ssen viele Faktoren ber?cksichtigen. Daher widmet sich das vorliegende Faktenblatt ausf?hrlicher dem Erfolgsfaktor 1, der Innovationsstrategie.
Die Innovationsstrategie wird aus der ihr ?bergeordneten Unternehmensstrategie entwickelt. Unter einer Unternehmensstrategie versteht man die Festlegung der mittel- und langfristigen Ziele eines Unter- nehmens sowie die Ableitung der f?r ihre Umsetzung erforderlichen Ma?nahmen. Sie stellt die Koordination der vielen zu treffenden Einzelentscheidungen sicher, verhindert idealer Weise Zielkonflikte und f?hrt zu einem zielkonformen Verhalten der einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens. Im Ergebnis sichert sie eine gewisse Best?ndigkeit im Verhalten des Unternehmens, wenn sie auch an sich ver?ndernde Umweltbedingungen laufend angepasst werden sollte. Unternehmensstrategien zielen darauf ab, dauerhaft Wettbewerbsvorteile zu realisieren und ber?cksichtigen m?gliche Reaktionen von Wettbewerbern und Lieferanten auf aktuelle Entwicklungen und eigene Aktionen.
Die Innovationsstrategie
Die Innovationsstrategie zeigt den Raum f?r die notwendigen Innovationen auf und bestimmt, mit welchen Produkten, Dienstleistungen oder Gesch?ftsmodellen das Unternehmen zuk?nftig Umsatz und Gewinn generieren will. Das Ziel: Auch in Zukunft nachhaltig erfolgreich bleiben und so den Fortbestand des Unternehmens sichern. Sie hilft dadurch, die begrenzten Ressourcen auf die f?r das Unternehmen vielversprechendsten Innovationsfelder zu konzentrieren. Sie bestimmt damit bereits ma?geblich, was sp?ter entwickelt werden soll und hat einen wesentlichen Einfluss auf den Innovationserfolg. Auf ihrer Grundlage erfolgen die Festlegung der Innovationsbudgets, die Ressourcenplanung und die Zielvereinbarungen mit den betroffenen Mitarbeitern.
Innovationsstrategien sollten konkret, umsetzungsorientiert, widerspruchsfrei, anschaulich und verst?ndlich sein. Sie werden mit einem oder mehreren Innovationsauftr?gen abgeschlossen, eine Unterschrift von allen Beteiligen Parteien sorgt f?r Verbindlichkeit und gegenseitige Verpflichtung. Dadurch erh?hen sie auch die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.
Bestandteile der Innovationsstrategie
Die optimale Innovationsstrategie ist von den ausgew?hlten M?rkten abh?ngig und muss Aspekte der Technologie, des Wettbewerbs und die Kundenbed?rfnisse integrieren. Aus dieser ?berlegung heraus wurden
- ein ressourcenorientierter Ansatz (Technologie),
- ein marktorientierter Ansatz (Kunden, Bed?rfnisse) und
- ein marktorientierter, auf Wettbewerber bezogener Ansatz
zur Formulierung einer Innovationsstrategie entwickelt.
Die vorwiegende Orientierung an technologischen Entwicklungen sowie an den W?nschen der Kunden ist in einem Markt sinnvoll, in dem die Unsicherheit ?ber die zuk?nftige Entwicklung der Nachfrage hoch ist. Herrscht dagegen eine hohe Marktdynamik und die Unsicherheit ?ber die zuk?nftige Entwicklung der Nachfrage ist niedrig, dann r?ckt die Orientierung an den Aktivit?ten der aktuellen und potenziellen Wettbewerber als Faktor f?r den Innovationserfolg in den Vordergrund.
Zus?tzliche strategische Richtungen sind
- der Zeitfaktor des Markteintritts und
- die Kooperationsaktivit?ten.
Die verschiedenen Innovationsstrategien lassen sich wie in Abbildung 1 nach folgenden Entscheidungsfeldern systematisieren:
Wettbewerbsorientierte Innovationsstrategien
Eine wichtige Voraussetzung f?r den unternehmerischen Erfolg wird durch die strategische Positionierung gegen?ber den Wettbewerbern geschaffen. Grunds?tzlich kann ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile aus einer Differenzierung von anderen Anbietern oder einer Strategie der Kostenf?hrerschaft erzielen. Es muss klar sein, ob ein Produkt eine zufriedenstellende Qualit?t zu m?glichst geringen Preisen haben soll oder h?chste Qualit?tsanforderungen bzw. Innovationen im Vordergrund stehen.
Mit der Strategie der Qualit?tsf?hrerschaft (Differenzierung) wird ein hoher Kundennutzen angestrebt, der auf einer Abhebung des eigenen Produktes zu konkurrierenden des Wettbewerbs basiert. Herausragende Qualit?t, das Prestige einer bestimmten Marke oder die Einzigartigkeit eines Produktes bestimmen diese Differenzierung. Unternehmen mit einer solchen Strategie erf?llen die h?chsten Kundenerwartungen, die von dem st?ndigen Wunsch nach Neuheiten gepr?gt sind. So erwarten zum Beispiel Leasingnehmer von hochwertigen Fahrzeugen circa alle drei Jahre, dass das kommende geleaste Modell noch schicker im Design und noch besser in der Funktionalit?t ist und viele neue Features aufweist.
Mit der Qualit?tsf?hrerschaft kann im Wettbewerb eine Barriere geschaffen werden, die von anderen Unternehmen nur mit hohem Aufwand zu ?berwinden ist. Ein hoher Marktanteil wird durch die meist h?heren Preise zwar oft nicht erreicht, eine erh?hte Ertragsspanne und die hohe Kundenloyalit?t gleichen dies jedoch wieder aus. Um eine solche Position dauerhaft zu halten, ist es aber zwingend notwendig, teilweise kostenintensive Innovationst?tigkeiten zu betreiben und die Kundenbindung an die eigene Marke(n) dauerhaft zu st?rken.
Bei der Wettbewerbsstrategie der Kostenf?hrerschaft zielen s?mtliche Innovationsvorhaben (in der Regel Prozessinnovationen) nicht auf eine Steigerung der Produktqualit?t ab, sondern befassen sich mit der Effizienz der Produktion und m?glichen Kostensenkungen. Dadurch kann der g?nstig(st)e Preis der Produkte gew?hrleistet werden.
Ein wesentlicher Punkt f?r die Wahl der jeweiligen Strategie ist das Gesch?ftsfeld. Ein Zementhersteller wird zum Beispiel kaum die M?glichkeit zu so vielen Produktinnovationen haben wie ein Automobil- hersteller. Wichtig ist es daher, Innovationspotenziale richtig einzusch?tzen und nach der Akzeptanz im Markt sowie den M?glichkeiten des eigenen Unternehmens zu bewerten. Beispiele f?r Unternehmen, die Wettbewerbsorientierte Strategien verfolgen, sind im Bereich der Kostenf?hrerschaft Discountm?rkte wie Aldi oder Lidl und im Bereich der Differenzierung die Marken Wellensteyn und Jack Wolfskin als Hersteller von funktionaler Kleidung.
Marktorientierte Innovationsstrategien
Erfindungen (Inventionen) werden zur Innovation durch die Diffusion im Markt, das hei?t, wenn sie K?ufer finden. Daraus l?sst sich ableiten, dass die Marktorientierung einen unentbehrlichen Teil des strategischen Innovationsmanagements darstellt. Kundenanforderungen, die am Markt nicht abgedeckt werden, bieten L?cken, die durch Innovationen gef?llt werden k?nnen. Diese Art an Neuerungen nennt man Market-pull-Innovationen.
Innovationsstrategien sollten konkret, umsetzungsorientiert, widerspruchsfrei, anschaulich und verst?ndlich sein.
F?r eine erfolgreiche Produktinnovation ist das wichtigste Kriterium die Orientierung an den Kundenbed?rfnissen. Kunden werden hierbei, neben den klassischen Marktforschungserhebungen, oftmals direkt in den Innovationsprozess mit einbezogen, um die Erf?llung der Anforderungen von Anfang an sicherzustellen. Auch Mitarbeiter oder Wettbewerber k?nnen Informationen zur Bedarfsermittlung geben. Aufgrund der bereits vorhandenen M?rkte handelt es sich bei Market-pull-Innovationen h?ufig um inkrementelle Innovationen mit einem geringeren Risikopotenzial als bei radikalen Innovationen.
Die richtigen Produkte auf den richtigen M?rkten zu platzieren, stellt eine gro?e Herausforderung dar. Wie innovativ will ein Unternehmen sein und auf welchen M?rkten m?chte es die Innovation anbieten? Aus dieser ?berlegung heraus ergeben sich vier alternative Richtungen f?r die Strategieentwicklung, welche in der Produkt-Markt-Matrix von Ansoff (siehe Abbildung 2) veranschaulicht werden.
Mit bestehenden Produkten auf bestehenden M?rkten mehr Marktanteile zu erzielen, nennt man Marktdurchdringung. Bei dieser Strategie werden haupts?chlich die Marketing-Aktivit?ten verst?rkt. Die Innovationst?tigkeit spielt hierbei eine geringere Rolle. Beispielsweise wenn Unternehmen Packungen mit mehr Inhalt zum gleichen Preis anbieten, wodurch der Absatz gef?rdert und preis- bewusste Kunden angesprochen werden sollen.
Eine Markterweiterung mit bestehenden Produkten kann zum Beispiel durch innovative Produkt- modifikationen erreicht werden, was die Gewinnung neuer Marktsegmente zur Folge hat. Etwa wenn McDonalds seine Burger neuerdings in Bioqualit?t oder fleischlos f?r Vegetarier anbietet. Eine Markterweiterung kann auch eine lediglich r?umliche Erweiterung von M?rkten darstellen (zum Beispiel wenn internationale M?rkte erschlossen werden).
Die verbliebenen Felder der Ansoff-Matrix beschreiben die Diversifikations- beziehungsweise Produktentwicklungsstrategie und sind mit der gr??ten Innovationsaktivit?t verbunden.
Die Innovationst?tigkeit bei der Produktentwicklung besteht in der Verbesserung oder vollst?ndigen Neuentwicklung von Produkten. Hierbei k?nnen dem Produktportfolio des Unternehmens neue Produkte hinzugef?gt oder bereits bestehende Produkte ersetzt werden. Ein Beispiel f?r erfolgreiche Produkter- neuerungen im bestehenden Markt ist die Ferrero GmbH, die in regelm??igen Abst?nden neue Produkte im Sortiment aufnimmt oder bestehende ersetzt.
Bei der Diversifikation bezieht sich die Innovationst?tigkeit sowohl auf die Entwicklung neuer Produkte als auch auf die Erschlie?ung neuer M?rkte. Beschr?nkt sich die Erweiterung auf die angestammte Branche des Unternehmens, nennt man diesen Vorgang horizontale Diversifikation. Ein Beispiel hierf?r w?re ein Automobilhersteller, der erstmalig auch Lastkraftwagen in sein Produktportfolio aufnimmt. Eine Erweiterung auf vor- oder nachgelagerte Produktionsstufen, etwa ein Autohersteller, der zus?tzlich Reifen produziert, bezeichnet man als vertikale Diversifikation. Eine laterale Markterschlie?ung liegt vor, wenn ein Unternehmen in eine vollkommen neue Branche eintritt, die keinen sachlichen Zusammen- hang mit dem urspr?nglichen Kerngesch?ft aufweist. Dies trifft zu, wenn Automobilhersteller zus?tzlich Kleidung, Spielzeug oder Unternehmensberatung anbieten.
Technologieorientierte Innovationsstrategien
Oftmals werden Innovationen nicht durch einen Kundenbedarf ausgel?st, sondern durch neuentwickelte Technologien getrieben. Diese Art von Innovation nennt man Technologypush-Innovation. Eine Grundlage f?r die Entwicklung einer technologieorientierten Innovationsstrategie ist die Systema- tisierung verschiedener Technologiearten anhand ihrer Einordnung in den Lebenszyklus. Je nachdem in welcher Lebenszyklusphase sich eine Technologie befindet, kann unterschieden werden zwischen Schrittmacher-, Schl?ssel-, und Basistechnologie. Mit gro?er Unsicherheit, jedoch auch gro?em Potenzial verbundene Technologien, die vollkommen neu auf dem Markt sind, bezeichnet man als Schrittmacher-Technologien. Werden diese zwar immer noch als neu bezeichnet und bieten die M?glichkeit zur Differenzierung mit einem gro?en Weiterentwicklungspotenzial, werden aber schon von mehreren Marktteilnehmern angewendet, spricht man von Schl?sseltechnologien. Eine ausgereifte, auf dem Markt etablierte Technologie nennt man Basistechnologie.
Ein Unternehmen hat mehrere Optionen bei der Auswahl von Technologiefeldern und damit verbundenen Strategien. Verf?gt ein Gesch?ftsfeld ?ber eine starke Technologie ? sowie eine starke Wettbewerbsstellung, kann die Strategie der Technologief?hrerschaft verfolgt werden. Als Innovationsf?hrer kann das Unternehmen Trends beeinflussen und bringt neue Technologien als Erster auf den Markt. Eine dementsprechend hohe Priorit?t wird auf Innovationsaktivit?ten im technologischen Bereich gelegt werden.
Ist ein Unternehmen Technologief?hrer in einem bestimmten Bereich, verf?gt jedoch nur ?ber eine mittlere Wettbewerbssituation, bietet sich die Strategie der technologischen Nischenverfolgung an. Dann ist es sinnvoll, sich auf die kritischen Technologien zu konzentrieren und kein breites Technologiespektrum anzustreben.
Besitzt ein Unternehmen hingegen zwar eine starke Wettbewerbsposition, jedoch keine entsprechenden technologischen St?rken, kann es sich technologische Kompetenzen hinzukaufen. Technologische Joint Ventures werden meist von technologiestarken, jedoch wettbewerbsschwachen Unternehmen eingegangen.
Zeitorientierte Innovationsstrategien
Zeit gilt als wesentliche Zielgr??e im Innovationsmanagement. Vor allem in technologieintensiven Branchen ist die Zeit oft der kritische Faktor f?r den Markterfolg. Wichtige Aufgaben des strategischen Innovationsmanagements sind daher:
- den idealen Zeitpunkt f?r einen Markteinstieg zu bestimmen,
- die Einhaltung von Terminen im Innovationsprozess sicherzustellen und
- eventuell die Zeitdauer des Innovationsprozesses durch gezieltes Zeitdauermanagement zu k?rzen.
Dabei ist es nicht zwangsl?ufig von Vorteil, der Erste am Markt (Pionier) zu sein. Weitere strategische Optionen sind:
- der fr?he Folger zu sein,
- der sp?te Folger zu sein oder
- eine Imitationsstrategie zu verfolgen.
Fr?he Folger kommen kurze Zeit nach dem Pionier auf den Markt und k?nnen somit noch eventuelle Markteintrittsbarrieren positiv nutzen, um sich gegen weitere Folger zu sch?tzen. Sp?te Folger dagegen treten erst ein, wenn Marktstrukturen und -regeln vollst?ndig entwickelt sind.
Probleme f?r Folger sind unter anderem k?rzere Marktphasen, die Wahl eines zu sp?ten Zeitpunkts des Markteintritts, die ?berwindung bereits bestehender Eintrittsbarrieren und eventuell vorhandene Kundenpr?ferenzen f?r das Pionierprodukt. Dagegen hat der Pionier h?here Kosten, einen gr??eren Zeitaufwand f?r Forschung und Entwicklung und muss sich mit m?glichen Kinderkrankheiten des neuen Produktes besch?ftigen. Die Risiken und Chancen f?r den Innovationsf?hrer sind in Abbildung 3 noch einmal ausf?hrlich dargestellt.
Die Innovationsstrategie ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Sie gibt die Richtung vor, b?ndelt die begrenzten Ressourcen und bestimmt deshalb in entscheidendem Ma?e den sp?teren Innovationserfolg.
Produktimitation kann als eigene strategische Option angesehen werden, die es erm?glicht, Know-how zu erwerben. Ihr Erfolg h?ngt, ebenso wie bei der Pionierstrategie, von den Kontextbedingungen und den Kompetenzen der Unternehmung ab. Erfolgreiche Beispiele existieren f?r beide Strategien. Im Falle von Cola Light war der eigentliche Pionier auf dem Markt R.C. Cola, der gro?e Erfolg kam aber erst durch den Folger Coca Cola, der sp?ter das Light-Produkt anbot. Ebenso erging es Atari mit der Videospielekonsole, die erst der Folger Nintendo / Sega zum Erfolg gebracht hat. Bei Sofortbildkameras dagegen war der Innovator Polaroid, der sich gegen?ber dem Folger Kodak behauptet hat, weiterhin der Marktf?hrer.
Kooperationsorientierte Innovationsstrategien
Kooperationen nehmen im Innovationsmanagement eine immer wichtigere Rolle ein. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen k?nnen in Kooperationen, Netzwerken und Clustern gemeinsame Innovationsprojekte realisieren, zu denen sie alleine nicht imstande w?ren. Besonders die Technologieentwicklung ist mit hohen Risiken und Kosten verbunden, die durch Kooperationen verteilt und gesenkt werden k?nnen. Kooperationsprojekte empfehlen sich vor allem f?r kleine Unternehmen, die aus eigener Kraft keine Forschung und Entwicklung betreiben k?nnen.
Man kann unterscheiden zwischen
- horizontaler Kooperation, wenn zwei Unternehmen auf gleicher Wertsch?pfungsstufe zusammenarbeiten,
- vertikaler Kooperation, bei der vor- und nachgelagerte Stufen der Wertsch?pfungskette einbezogen werden und
- lateraler Kooperation, bei der Unternehmen miteinander kooperieren, ohne in einer Wertsch?pfungsbeziehung zueinander zu stehen oder miteinander zu konkurrieren.
Ein bekanntes Beispiel f?r die Zusammenarbeit zweier Unternehmen aus v?llig unterschiedlichen M?rkten ist das Auto Smart, das die Daimler AG in Kooperation mit dem Uhrenproduzenten Swatch entwickelt hat.
Innovationsstrategien entwickeln
Die Beschreibung macht deutlich, Innovationsstrategien m?ssen f?r jedes Unternehmen individuell entwickelt und unternehmens?bergreifend abgestimmt werden. Diese Aufgabe ist von Zeit zu Zeit zu wiederholen, um die Innovationsstrategie an die sich ver?ndernden Rahmenbedingungen anzupassen. Dabei sind folgende drei Phasen zu unterscheiden.
Die Analysephase dient der Orientierung. Der Ist-Zustand wird mit den zuk?nftigen Anforderungen verglichen, Chancen und Herausforderungen abgeleitet. Technologie, Markt und Wettbewerb sind die Elemente einer erfolgreichen Innovationsstrategie. Um eine erfolgreiche Innovationsstrategie zu formulieren, sollte ein Unternehmen deshalb zun?chst die eigenen Kompetenzen, die Kunden und die Wettbewerber kennen und das Technologiepotenzial einsch?tzen k?nnen.
Diese Informationen erm?glichen es, in der Entwicklungsphase Handlungsalternativen zu entwickeln und langfristige Ziele abzuleiten. Unterschiedliche strategische Alternativen wurden bereits vorgestellt.
In der Umsetzungsphase werden die Ziele schlie?lich in konkrete Planungen ?berf?hrt.
Fazit
Die Innovationsstrategie ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Sie gibt die Richtung vor, b?ndelt die begrenzten Ressourcen und bestimmt deshalb in entscheidendem Ma?e den sp?teren Innovationserfolg. Die Innovationsstrategie l?sst sich systematisch entwickeln, muss aber stets individuell f?r jedes Unternehmen angepasst und regelm??ig aktualisiert werden. Welche Strategie dabei zu w?hlen ist, h?ngt von zahlreichen Faktoren ab. Hierzu z?hlen unter anderem die eigenen Kompetenzen, Ressourcen, die Wettbewerber und die jeweilige Branche. Damit die Strategie aber auch tats?chlich umgesetzt wird, muss sie im Unternehmen ausreichend kommuniziert werden und bei der Auswahl der umzusetzenden Innovationsideen eine entscheidungsrelevante Bedeutung spielen.
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