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Einf?hrung: Innovation managen ? Erfolgsfaktoren f?r kleine und mittlere Unternehmen
Eine wesentliche Voraussetzung f?r den Unternehmenserfolg ist die Entwicklung und Vermarktung neuer, an den Kundenbed?rfnissen orientierter Produkte und Dienstleistungen. Die zunehmende Wettbewerbsintensit?t und die raschen ?nderungen von Technologien und Kundenw?nschen erh?hen den Handlungsdruck auf die Unternehmenslenker, immer effektiver und effizienter zu innovieren. Dies gilt insbesondere f?r kleine und mittlere Unternehmen. Ihnen fehlt aber allzu oft die F?higkeit, innovative Projekte zu initiieren und erfolgreich zu realisieren.
Nur circa 23 Prozent aller kleinen und mittleren Industrieunternehmen mit mehr als f?nf Besch?ftigten f?hren dauerhaft Forschungs- und Entwicklungsprojekte (FuE) durch. Daher stehen in der vorliegenden Strategiemappe das Thema Innovation und die Erfolgsfaktoren f?r das Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen im Mittelpunkt.
Was ist eine Innovation?
Unter Innovation versteht das RKW alle Produkte (Sachg?ter und Dienstleistungen) und Verfahren, die innerhalb eines Unternehmens erstmalig eingef?hrt und wirtschaftlich genutzt werden. Innovationen sind qualitativ neuartig. Das hei?t, sie unterscheiden sich grunds?tzlich oder zumindest signifikant vom zeitlich vorhergehenden Vergleichszustand.
Je nach Innovationsgrad wird unterschieden zwischen
- radikalen oder Basisinnovationen, die durch v?llig neue Produkte oder Verfahren M?rkte definieren und Unternehmen strategisch neu positionieren, und
- inkrementellen Innovationen, die existierende Produkte und Verfahren stetig verbessern.
W?hrend radikale Innovationen in seltenen Quantenspr?ngen v?llig neue Produkte, Anbieter und M?rkte hervorbringen, findet inkrementelle Innovation permanent statt.
Dabei kann es sich je nach Innovationsart um
- technische (FuE-basierte) Produkt- oder Prozessinnovationen,
- gesch?ftsbezogene Innovationen (neue Gesch?ftsmodelle, Marketinginnovationen) oder
- organisatorische Innovationen (zum Beispiel Neuerungen in der Aufbau- und Ablauforganisation, Unternehmenskultur) handeln, wie auch die Abbildung 1 zeigt.
In Bezug auf den Neuheitsgrad der Innovation unterscheidet man Weltneuheiten von solchen, die ausschlie?lich f?r das innovierende Unternehmen neu sind, das sie erstmals anwendet. Somit handelt es sich bei solchen Innovationen h?ufig um Imitationen von bereits vorhandenen Produkten, Prozessen und Organisationsformen. Um es klar zu sagen: Imitationsstrategien sind auch anerkannte Innovations- strategien und k?nnen durchaus erfolgreich und legal sein.
Kleine und mittlere Unternehmen zeichnen sich in ihrem Innovationsverhalten oft dadurch aus, dass sie neue technologische Entwicklungen anderer Anbieter, zum Beispiel in der Mikroelektronik, in ihre Produkte implementieren. So k?nnen sie von neuen Technologiezyklen profitieren und ihren Kunden moderne Produkte mit hohem Nutzen anbieten.
Zukunftsf?hig durch Innovationen
Innovativ zu bleiben ist f?r Unternehmen ?berlebenswichtig, denn Innovationen sichern ihren Gesch?ftserfolg auch in der Zukunft. Wir alle wollen oder m?ssen im Privat- und Berufsleben mobil sein. Das zeigt auch ein illustrierendes Beispiel aus der Geschichte:
Vor ?ber 100 Jahren fuhren die, die es sich leisten konnten, mit Pferd und Kutsche. Kutschenbauer z?hlten folglich zu den gr??ten Berufsgruppen und hatten ausk?mmliche Ums?tze sowie langj?hrige Kundenbeziehungen. Innovation ?u?erte sich in stetigen, kleinen Verbesserungen. Aber: Die gute Lage t?uschte sie ?ber die Notwendigkeit der Entwicklung neuer Fortbewegungsmittel hinweg. Neue Antriebstechnologien, wie etwa der Elektro- oder Verbrennungsmotor und das auf dieser Technologie basierende Automobil, wurden von ihnen als zu teuer und zu unkomfortabel abgetan.
Das sahen aber Ende des 19. Jahrhunderts Daimler, Maybach und in sp?teren Jahren Ferdinand Porsche anders. Das erste von Porsche konstruierte und gebaute Fahrzeug, das die offizielle Typenbezeichnung "Egger-Lohner C.2" tr?gt, fuhr im Jahr 1898 erstmals auf den Stra?en Wiens. In den folgenden Jahren verloren die traditionellen Kutschenbauer auf Grund ihres mangelnden Innovationswillens Kunden und Auftr?ge an die aufstrebenden Automobilbauer. Die "Kutsche mit Verbrennungsmotor" entwickelte sich n?mlich entgegen ihren Erwartungen zum benutzerfreundlichen Automobil, welches mit jedem Jahr leistungsst?rker, zuverl?ssiger und komfortabler wurde.
Erst als viele Kutschenbauer vor der Insolvenz standen, wurde ihnen ihre fatale Lage bewusst. Die Liquidit?tsreserven waren ersch?pft und der entstandene Wissensr?ckstand war nicht mehr aufzuholen. Die Chance f?r die Entwicklung eines neuen Produktes f?r ihren Markt ? dem Markt f?r individuelle Mobilit?t, welches auf einer neuen Technologie basierte,? war verpasst.
Der Technologiezyklus
Heute wissen wir durch die Innovationsforschung, dass Technologien und Produkte einem typischen Lebenszyklus folgen und k?nnen entsprechend handeln. Das Konzept des Technologiezyklus in Abbildung 2 zeigt, dass Technologien einem spezifischen Zyklus unterliegen, der durch die Phasen Einf?hrung, Wachstum und Reife beschrieben wird.
Die Leistungszuw?chse der neuen Technologie sind in der Einf?hrungsphase gering, steigern sich in der Wachstumsphase ?berproportional und stagnieren schlie?lich in der Reifephase. In der Reifephase erreicht die Technologie die immanente technologische Leistungsgrenze. Das ist durch den S-f?rmigen Verlauf von Technologie A in Abbildung 2 dargestellt.
Beispielsweise l?sst sich die durchschnittliche Reisegeschwindigkeit von Pferd und Kutsche zun?chst durch geringen Entwicklungsaufwand in Pferdezucht und Kutschenbau von 6 km/h auf 26 km/h erh?hen. Dar?ber hinaus gehende Anstrengungen f?hren jedoch nur zu sehr geringen Leistungs- steigerungen, bis zum Beispiel die technische Leistungsgrenze von 30 km/h erreicht ist. Die durchschnittliche Reisegeschwindigkeit l?sst sich nicht mehr weiter erh?hen und die Geschwindigkeit eines Automobils konnte schon schnell nicht mehr erreicht werden.
Nach Ablauf der Reifephase wird die "alte" Technologie von einer "neuen", leistungsst?rkeren Technologie ? in diesem Fall dem Verbrennungsmotor ? ersetzt. Oftmals beginnt die neue Technologie im Vergleich zur Vorangegangenen auf einem deutlich geringeren Leistungsniveau. Die Leistungsl?cke wird aber bei erfolgreichen Technologieentwicklungen durch Entwicklungsarbeiten und Erkenntnisfort- schritte schnell geschlossen und die neue Technologie ist der alten in f?r den Kundennutzen wesentlichen Eigenschaften ?berlegen. In Abbildung 2 ist das durch die Technologie B in den Jahren um 1910 dargestellt.
Die Zukunft geh?rt sicherlich der Elektromobilit?t. Die bereits begonnene Entwicklung ist in Abbildung 2 durch die gestrichelten Kurvenverl?ufe der Technologien B und C ab dem Jahr 2010 visualisiert. Es sind tiefgreifende Ver?nderungen in der gesamten deutschen Wirtschaft zu erwarten. Angefangen bei der Automobil- und Zulieferindustrie, ?ber die Kraftwerks-, Chemie- und Elektroindustrie bis hin zur Informations- und Kommunikationsbranche. Hier wird der Ver?nderungsdruck auf technologie- orientierte kleine und mittlere Unternehmen, die sich auf den Verbrennungsmotor spezialisiert haben, am h?chsten sein. Sie befinden sich in einer ?hnlichen Situation wie die Kutschenbauer vor gut 100 Jahren. Sie sind aber sicherlich dank der ?ffentlichen Roadmap besser ger?stet.
F?r betroffene Unternehmen ist es von existenzieller Bedeutung, sich sowohl ?ber die Tatsache bewusst zu sein als auch den Zeitpunkt dieses "?berholens" der alten Technologie m?glichst genau abzusch?tzen. Hilfreich k?nnen an dieser Stelle Trend- und Zukunftsstudien sein.
Der Produktlebenszyklus
Eng verbunden mit dem Konzept des Technologiezyklus ist das Konzept des Produktlebenszyklus. Die Erkenntnisse der Diffusionsforschung zeigen, dass M?rkte f?r innovative Produkte auch einem Zyklus von Einf?hrung, Wachstum, Reife und am Ende der Schrumpfung unterliegen. Dabei ist jede Phase durch bestimmte Umsatzund Gewinnverl?ufe bei den Anbietern gekennzeichnet (siehe Abbildung. 3):
- In der Einf?hrungsphase sind die Ums?tze noch gering und der Gewinn ist negativ.
- In der Wachstumsphase setzt sich das Produkt am Markt durch; Umsatz und Gewinn wachsen ?berproportional.
- In der Reifephase befinden sich Umsatz und Gewinn auf dem H?hepunkt. Aufgrund von Markts?ttigung und zunehmendem Konkurrenzdruck sind aber keine weiteren Umsatz- und Gewinnsteigerungen m?glich.
- In der Schrumpfungsphase sinken Umsatz und Gewinn rapide.
Innovationen erfolgreich umsetzen
Als Unternehmer sind Sie gezwungen zu innovieren: Denn nur durch stetige Innovationen bleiben Sie wettbewerbsf?hig und sichern sich ausreichend Umsatz und Gewinne. Innovationsvorhaben sind allerdings meist kostenintensiv und riskant, insbesondere, wenn wirklich Neuland betreten werden soll. Die Erfahrungen zeigen: Nicht alle Innovationsvorhaben f?hren tats?chlich zum Erfolg. Im Investitionsg?terbereich liegen die Flop-Raten zwischen 20 und 40 Prozent, im Konsumg?terbereich sogar zwischen 30 und 90 Prozent.
Die Abbildung 4 zeigt eine ?bersicht der unterschiedlichen Erfolgsebenen. Wir empfehlen, die Kriterien zur Messung des Erfolgs Ihrer eigenen Innovationsprojekte aus Ihrer Unternehmensstrategie abzuleiten. Wie man eine solche Strategie entwickelt, wird Ihnen im Faktenblatt "Erfolgsfaktor 1: Die Innovationsstrategie" der vorliegenden Strategiemappe gezeigt.
Die Erfolgsfaktoren
Wenngleich Innovationsvorhaben immer mit Risiken verbunden sein werden und daher scheitern k?nnen, l?sst sich ihr Erfolg doch wesentlich beeinflussen. Nach unserer Erfahrung und den Ergebnissen verschiedener Erhebungen lassen sich f?nf zentrale Faktoren identifizieren, die ?ber Erfolg oder Misserfolg entscheiden (Siehe Abbildung 5).
Erfolgsfaktor 1: Klar definierte und kommunizierte Innovationsstrategie
Eine Innovationsstrategie beschreibt allgemein die Summe der strategischen Entscheidungen, die ein Unternehmen in Bezug auf die Innovationsaktivit?ten trifft. Mit der Formulierung der Innovationsstrategie werden die zu erreichenden Unternehmensziele und die Vorstellungen kommuniziert, wie sie erreicht werden k?nnen. Das hei?t zum Beispiel, aus welchen alten und/oder neuen Gesch?ftsfeldern der Umsatz und das Umsatzwachstum generiert werden sollen, mit welchen neuen Produkten und/oder neuen Technologien, zu welchen Zeitpunkten etc. Dabei werden neben den Innovationszielen auch der Innovationsgrad und der Zeitpunkt des Markteintritts konkretisiert. Unternehmen mit einer klaren Innovationsstrategie verf?gen ?ber spezielle, an ihrer Innovationsstrategie ausgerichtete Innovationsbudgets. Ein sehr wichtiger Aspekt neben der klaren Definition der Strategie ist, sie als Leitbild durch die gesamte Organisation allen Mitarbeitern bekannt zu machen und f?r deren Akzeptanz zu werben. Denn nur dann ist eine motivierte Umsetzung gew?hrleistet. Mehr dazu im Faktenblatt "Erfolgsfaktor 1: Die Innovationsstrategie".
Erfolgsfaktor 2: Klare Organisation und Rollenverteilung ? der Innovationsprozess
Unternehmen mit einer hohen Innovationsf?higkeit weisen eine klare organisatorische Verantwortlichkeit f?r das Thema Innovation auf. Bei Produktinnovationen ist die offene Kommunikation zwischen den Bereichen Marketing & Vertrieb, Forschung & Entwicklung sowie den Verantwortlichen in der Produktion besonders wichtig. Hilfreich ist eine klare interne Beschreibung des Innovationsprozesses. Denn der Innovationsprozess erm?glicht ein systematisches Vorgehen und Controlling der Innovationsaktivit?ten. In einer solchen Beschreibung wird bereits zu Beginn eines Innovationsprojektes festgelegt, wer f?r welche Aufgaben verantwortlich ist und welche Kriterien entscheiden, ob das Projekt fortgesetzt oder abgebrochen wird. Mehr dazu im Faktenblatt "Erfolgsfaktor 2: Der Innovationsprozess".
Erfolgsfaktor 3: Ressourcenmanagement und Innovationscontrolling
Das Ressourcenmanagement h?ngt eng mit der Innovationsstrategie zusammen und bildet quasi die konkrete Umsetzung der vorgegebenen Strategierichtung. F?r eine erfolgreiche Umsetzung der Innovationspl?ne ist es notwendig, ?ber alle Phasen der Innovationsprojekte hinweg einen ?berblick ?ber den aktuellen Stand zu haben und zu wissen, ob die Zwischenziele und Meilensteine erreicht wurden und welche Probleme zu l?sen sind. So ist gew?hrleistet, dass die knappen Ressourcen den wirklich erfolgversprechenden Projekten zukommen. Denn ein wesentlicher Grund f?r das Scheitern von Innovationsvorhaben liegt oft darin, dass zu viele Projekte gleichzeitig betrieben werden, aber keines konsequent fortgef?hrt wird. H?ufig wird vers?umt, klare Priorit?ten zu setzen und Mitarbeiter entsprechend einzusetzen. Mehr dazu im Faktenblatt "Erfolgsfaktor 3: Das Innovationscontrolling".
Erfolgsfaktor 4: Risikobereitschaft und Innovationskultur im Unternehmen
Forschung und Entwicklung sind stets mit Risiko behaftet. Der Grad des Risikos h?ngt unter anderem vom Neuheitsgrad der Innovation ab. So birgt ein vollkommen neues Produkt ein gr??eres Risiko als die Weiterentwicklung eines bereits existierenden, f?r den Kunden bekannten Erzeugnisses. Klar ist jedoch, dass ein sinnvolles Eingehen von Risiken erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheidet. Wichtig ist daher, die Mitarbeiter aktiv aufzufordern, Neues und Ungew?hnliches zu wagen und dies auch seitens der F?hrungskr?fte vorzuleben.
Denn damit Mitarbeiter kontinuierlich auch gegen Widerst?nde f?r ihre Ideen eintreten, bedarf es einer hohen intrinsischen und extrinsischen Motivation. Hilfreich sind realistisch gesetzte Ziele, die erreicht werden sollen. Entgegen der allgemeinen Erwartung erh?ht das Setzen von Kreativzielen die Leistung der Mitarbeitenden nicht. Demnach bedarf es eines Mittelweges, der es erlaubt, Erwartungsdruck auszu?ben, gleichzeitig zu motivieren und Fehlertoleranz zu zeigen. Damit wird den Mitarbeitern das Gef?hl gegeben, dass ihre Ideen erw?nscht sind und gef?rdert werden, sie aber im Falle eines Scheiterns keine Angst vor negativen beruflichen oder sozialen Folgen haben m?ssen.
Auch das Teamklima innerhalb von Arbeitsgruppen hat einen Einfluss auf die Innovationsf?higkeit des Unternehmens, da es auf das innovative Verhalten Einzelner direkt einwirkt. Der F?hrungsstil ist ein wichtiger Teil zur Pr?gung des Innovationsklimas. Die Mitarbeiter zu f?rdern und innovatives Verhalten zu unterst?tzen, ist eine wesentliche Aufgabe der F?hrungskr?fte. Gute F?hrungskr?fte geben den Mitarbeitern die n?tigen Freir?ume, gehen positiv mit gescheiterten Projekten um und legen die Unternehmenswerte fest. Mehr dazu im Faktenblatt "Erfolgsfaktor 4: Die Innovationskultur".
Erfolgsfaktor 5: Koordinierte Markt- und Kundenorientierung
Damit Innovationen am Markt angenommen werden, m?ssen sie einen zus?tzlichen Nutzen f?r die Kunden aufweisen. Daher empfiehlt es sich, schon zu Beginn die potenziellen Nutzer bzw. Kunden in die Planungen einzubinden und die Kundenbed?rfnisse detailliert zu ermitteln. Zum Beispiel durch systematische Kundenbefragungen oder Instrumente der offenen Innovationsprozesse (Open Innovation). Entscheidend ist zudem der Zeitpunkt des Markteintritts. Denn die Einf?hrung einer Innovation kann zu einem bestimmten Zeitpunkt misslingen, jedoch zu einem anderen Zeitpunkt oder in einer anderen Region durchaus sehr erfolgreich sein. Mehr dazu im Faktenblatt "Erfolgsfaktor 5: Die Markt- und Kundenorientierung".
Neben den genannten f?nf zentralen Faktoren entscheiden nat?rlich noch zahlreiche andere Aspekte, ob ein Unternehmen in der Lage ist, erfolgreich zu innovieren. So kann insbesondere f?r kleine Unternehmen die Kooperation mit Partnern wie Zulieferern, Universit?ten oder Wettbewerbern eine M?glichkeit sein, trotz begrenzter Ressourcen Innovationen hervorzubringen. Ein weiteres wichtiges Thema ist sicherlich der effektive rechtliche Schutz der entwickelten Angebote.
Fazit
Neue Technologien und Produkte ver?ndern die M?rkte. Sie l?sen alte Technologien und traditionelle bzw. bekannte Produkte ab. Sie stellen Anwender und Produzenten vor neue Aufgaben. Sie f?hren auch zu vielen Unternehmensgr?ndungen ? sei es aus Hochschulen, Forschungsinstituten oder aus bestehenden Unternehmen.
Innovationsprojekte k?nnen jedoch auch scheitern, ohne dass man etwas h?tte besser machen k?nnen. Dennoch: Es existieren ebenso Erfolgsfaktoren, die eine M?glichkeit darstellen, aktiv Einfluss auf den Erfolg von Innovationsprojekten zu nehmen und diese professionell zu managen.
Im Folgenden finden Sie eine Checkliste. Sie gibt Ihnen einen ersten ?berblick ?ber wichtige Innovationsindikatoren und liefert Ihnen eine erste Aussage, an welchen Stellen noch Handlungsbedarf besteht. Die einzelnen Erfolgsfaktoren stellen wir Ihnen detailliert in den einzelnen Faktenbl?ttern dieser Strategiemappe vor.
Innovativ zu bleiben ist f?r Unternehmen ?berlebenswichtig, denn Innovationen sichern ihren Gesch?ftserfolg auch in der Zukunft.
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