Personalentwicklung
Experten w?nschen sich, die eigenen Kompetenzen und das eigene Fachwissen st?ndig erweitern zu k?nnen. Ihre gr??te Bef?rchtung besteht darin, dass ihre Expertise nicht mehr nachgefragt wird (Schein, 1990), weshalb es von gro?er Bedeutung ist, Experten Weiterbildungsm?glichkeiten einzur?umen (siehe Ausf?hrungen zum organisational carrer management (OCM) unter 1.4 Karrieremanagement). M?glichkeiten zur Weiterentwicklung eigener F?higkeiten stellen f?r Experten eine Form der Anerkennung der eigenen Leistung dar (siehe 5.1 Anreizsystem) und haben somit eine motivierende Wirkung.
Entwicklungsma?nahmen f?r Experten sollten sich nicht auf die F?rderung und die Erhaltung fachlicher Kompetenzen und des Spezialwissens beschr?nken, sondern in Anlehnung an den Unternehmensbedarf und den definierten Anforderungskriterien die Weiterentwicklung ?berfachlicher Kompetenzen, wie pers?nliche, soziale und Kommunikationskompetenzen umfassen (siehe 5.4 Anforderungskriterien). Dies liegt darin begr?ndet, dass sich das Anforderungsprofil von Experten aufgrund ihrer vielseitigen Aufgaben ge?ndert hat und inzwischen weit ?ber rein fachliche Kompetenzen hinausgeht. Hinsichtlich ?berfachlicher Kompetenzen werden bei Experten oft Entwicklungsbedarfe festgestellt (Francke & Chmielarski, 2010; Lang, 2009; Sauermann, 2011). Durch die Behebung dieser Defizite werden die F?higkeiten von Experten ausgeweitet, was wiederum Auswirkungen auf die Motivation der Experten hat: Die gesteigerte Selbstwirksamkeitserwartung, die ?berzeugung der Person, eine Aufgabe erfolgreich bew?ltigen zu k?nnen, f?hrt zur Motivationssteigerung bei zuk?nftiger Aufgabenbearbeitung, was in einer Leistungssteigerung resultiert. Ein gutes Beispiel hierf?r sind Kommunikationskompetenzen, die es Experten erleichtern, die Aufgaben der internen Beratung oder externen Vertretung (siehe 5.7 Arbeits- & Aufgabengestaltung) auszuf?hren.
Um Mitarbeitern zu erm?glichen, Verantwortung f?r die eigene Entwicklung zu ?bernehmen (siehe career self-management (CSM) unter 3.4 Karrieremanagement), sollte eine Atmosph?re etabliert werden, in der ihnen vermittelt wird, dass pers?nliches Wachstum erw?nscht ist (Visagie & Koekemoer, 2014), weshalb unternehmensseitige Ma?nahmen angeboten werden sollten, die es Mitarbeitern erm?glichen, CSM zu betreiben (Noe, 1996). Es bietet sich an, eine funktionale Strukturierung dieser Ma?nahmen vorzunehmen, die zwischen verpflichtenden und individuell w?hlbaren Bausteinen unterscheidet (Francke & Chmielarski, 2010). Verpflichtende Module k?nnen so gestaltet sein, dass sie f?r alle Experten eines Unternehmens relevant sind und ?bergreifende Schl?sselkompetenzen umfassen, die eventuell auch f?r F?hrungskr?fte auf vergleichbarer Hierarchiestufe wichtig sind (Sieber Bethke, 2007). Solche Inhalte k?nnen zum Beispiel Management-, Kommunikations- oder unternehmerische F?higkeiten sein. Die Teilnahme an einem derartigen Entwicklungsprogramm bietet au?erdem eine Gelegenheit zur Netzwerkerweiterung (Sieber Bethke, 2007), was der Bed?rfnisbefriedigung nach sozialer Eingebundenheit dienlich ist. Werden F?hrungskr?fte und Experten in Entwicklungsprogrammen zusammengebracht, besteht des Weiteren die M?glichkeit, die Ansichten der anderen Laufbahnvertreter kennenzulernen, was dazu beitr?gt, das gegenseitige Verst?ndnis zu verbessern (Allen & Katz, 1992; Katz, Tushman & Allen, 1995; siehe 5.6 Entwicklungswege & Bef?rderungen). Au?erdem wird durch gemeinsame Veranstaltungen f?r F?hrungskr?fte und Experten die Gleichwertigkeit beider Laufbahnen betont (Sieber Bethke, 2007) und die Durchl?ssigkeit der Laufbahnen wird durch die Angleichung der Wissensst?nde von Experten und F?hrungskr?ften erleichtert.
Zur Abdeckung experten- oder fachspezifischer Inhalte m?ssen weitere Personalentwicklungsma?nahmen konzipiert werden. Hierbei ist es ebenfalls denkbar, eine B?ndelung vorzunehmen, die sich zum Beispiel auf Jobfamilien mit ?hnlichen Anforderungsprofilen je Hierarchieebene st?tzt. So k?nnen Experten ?hnlicher Jobfamilien gemeinsam an ?bergreifenden Personalentwicklungsprogrammen teilnehmen (Francke & Chmielarski, 2010). Zur Weiterentwicklung individuell ben?tigter Kompetenzen m?ssen Einzelabsprachen bez?glich m?glicher Ma?nahmen gehalten werden. Hierbei sollten Experten Einfluss darauf haben, an welchen Ma?nahmen sie teilnehmen (siehe 5.9 Unterstellungsverh?ltnis).
Um die Eigenverantwortung von Experten zum Ausbau ihrer F?higkeiten zu unterstreichen, k?nnen separate Budgets zur Verf?gung gestellt werden, die zur Finanzierung von Personalentwicklungsma?nahmen von Experten dienen und durch diese verwaltet werden (Trost, 2014).
Entwicklungsma?nahmen, die sich f?r Experten anbieten, sind solche, die auch zur Personalentwicklung anderer Mitarbeitergruppen angewandt werden. Hierzu z?hlen zum Beispiel lernorientierte Designs wie Trainings und Seminare, die besonders auf niedrigeren Stufen der Expertenlaufbahn Anwendung finden, oder auch erfahrungsorientierte Designs wie die Bearbeitung einer Entwicklungsaufgabe gemeinsam mit anderen Experten, Ma?nahmen zur Aufgabenerweiterung (Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation), Coaching, Mentoring oder kollegiale Beratung, die sich f?r h?here Ebenen der Expertenlaufbahn anbieten (Sieber Bethke, 2007). Ma?nahmen, die on-the-Job stattfinden, bieten im Arbeitsalltag eine anspruchsvolle berufliche Entwicklung und sind deshalb wertvoll, weil hierbei gleichzeitig der Umgang mit der zu tragenden Verantwortung erprobt wird (Gunz, 1980; Allen & Katz, 1986; Katz, Tushman & Allen, 1992). Die Teilnahme an Kongressen und Fachtagungen ist ebenfalls eine Personalentwicklungsma?nahme, da hierdurch die Aktualit?t des Expertenwissens gesichert und ein Fachaustausch mit Peers erm?glicht wird.
Anhand des Praxisvergleichs wird deutlich, dass sowohl lern- als auch erfahrungsorientierte Formate in der Praxis Anwendung finden. Fortbildungen, Schulungen, Seminare oder Trainings werden als h?ufigste Personalentwicklungsma?nahmen erw?hnt (zw?lf Nennungen). Einzelgespr?che zur Karriereplanung mit der Personalabteilung (sechs Nennungen), Mentoringprogramme (f?nf Nennungen), Coachings (f?nf Nennungen), M?glichkeiten zum Aufbau interner Netzwerke (f?nf Nennungen), (360?) Feedback 46 Karrieren jenseits von F?hrung ? Grundlagen und Gestaltungsdimensionen von Expertenlaufbahnen in der betrieblichen Praxis (vier Nennungen), ?bertragung von Projektaufgaben/Entwicklungsaufgaben (vier Nennungen), Trainingon-the-Job (drei Nennungen) und der Besuch von Kongressen beziehungsweise Tagungen (zwei Nennungen) werden ebenfalls genannt. Diese Ma?nahmen dienen der Entwicklung von fachlichen, sozialen, pers?nlichen, methodischen und F?hrungskompetenzen, dem Ausbau des Fach- und Erfahrungswissens sowie der Netzwerkentwicklung. F?nf Unternehmen geben an, gemeinsame Entwicklungsprogramme f?r Experten und F?hrungskr?fte anzubieten und zehn Unternehmen sagen aus, dass spezifische Entwicklungsprogramme f?r Mitarbeiter der Expertenlaufbahn bestehen. Individualisierte Entwicklungspl?ne werden in 20 Unternehmen erstellt. Zw?lf Unternehmen betonen, dass die Eigeninitiative des Experten notwendig ist, damit an Personalentwicklungsma?nahmen teilgenommen werden kann. Drei Unternehmen stellen ein Budget f?r Weiterbildungsma?nahmen von Experten bereit. Trost (2014) stellt in einer Befragung unter 140 deutschen Unternehmen fest, dass in 17 Prozent der Unternehmen Experten ?ber ein eigenes Weiterbildungsbudget verf?gen.