Personalauswahl
Die Expertenlaufbahn eignet sich sowohl daf?r, neue Mitarbeiter f?r das Unternehmen zu rekrutieren, als auch dazu, Mitarbeitern Entwicklungsm?glichkeiten aufzuzeigen. In jedem Fall sollte die Personalauswahl von dem strategischen Personalbedarf geleitet sein, bei dem der langfristige Unternehmensbedarf im Fokus steht (Francke & Chmielarski, 2010).
Damit ein (zuk?nftiger) Mitarbeiter die Expertenlaufbahn einschlagen kann, sollte im Vorhinein festgestellt werden, ob eine pers?nliche Neigung des Mitarbeiters zur Expertenlaufbahn und eine prinzipielle Eignung f?r diese Laufbahn vorliegen (Dubbert & Linde, 2000). Hierzu k?nnen die Karriereanker (Schein, 1990) hilfreiche Instrumente sein, die sich mithilfe eines Fragebogens erheben lassen. Unternehmen k?nnen Mindestanforderungen bez?glich ausgew?hlter Pers?nlichkeitseigenschaften festlegen, ?ber die ein Mitarbeiter verf?gen muss, um zur Expertenlaufbahn zugelassen zu werden. Besonders auf hohen Stufen der Expertenlaufbahn ist die prognostische Qualit?t des Auswahlverfahrens entscheidend, da die Besetzungsentscheidungen hier weitreichendere Folgen f?r das Unternehmen haben (Sieber Bethke, 2007). Wenn die grunds?tzliche Eignung f?r die Expertenlaufbahn nicht in ausreichendem Ma?e vorliegt, wird es dem Mitarbeiter nicht gelingen, erfolgreich in seiner Position zu sein.
Um auch bei Personalauswahlentscheidungen zur Expertenlaufbahn eine Gleichwertigkeit zu bereits etablierten Laufbahnen herzustellen, sollte der Auswahlprozess von Experten m?glichst an den Prozess zur Auswahl von F?hrungskr?ften angelehnt sein (zum Beispiel Ablauf, Auswahlinstrumente, Kommunikation von Entscheidungen). Dies f?hrt zum Empfinden prozeduraler Gerechtigkeit, die eine motivierende Wirkung auf Experten hat. Au?erdem kann durch eine ?hnliche Ausgestaltung beider Auswahlprozesse umgangen werden, dass eine Laufbahn als leichter zug?nglich eingestuft wird (Sieber Bethke, 2007). Diesem Aspekt ist ebenfalls zutr?glich, wenn der Prozess zur Auswahl von Experten transparent gemacht wird und Mitarbeiter nachvollziehen k?nnen, wie Auswahlentscheidungen getroffen werden. Dies f?hrt dazu, dass die Akzeptanz des Auswahlprozesses gesteigert wird und Mitarbeiter verstehen, wie sie selbst Einfluss auf die Auswahlentscheidung nehmen k?nnen, was ebenfalls zur Motivationssteigerung f?hrt. Zur Transparenz des gesamten Auswahlprozesses z?hlt ebenfalls die Kommunikation ?ber Auswahlentscheidungen. Aus Motivationsgr?nden sollten sowohl bei positiven als auch bei negativen Auswahlentscheidungen ausf?hrliche Feedbackgespr?che mit den Kandidaten gef?hrt werden, die eine Begr?ndung der Entscheidung und Entwicklungsma?nahmen umfassen (Gerpott, 1994).
Ein weiterer Ansatzpunkt zur Steigerung der prozeduralen Gerechtigkeit betrifft die Frage, wer die Entscheidung zum Einschlagen der Expertenlaufbahn beziehungsweise zur Bef?rderung innerhalb dieser trifft. Gerpott (1994) hat hierzu drei Varianten identifiziert, die sich in der Forschung und Entwicklung etabliert haben. In der Regel entscheiden der disziplinarische Vorgesetzte zusammen mit Vertretern des Personalwesens, ein Auswahlkomitee oder eine Kombination dieser Parteien ?ber Experten und deren Karrierewege. Den Einsch?tzungen Gerpotts (1994) zufolge ist der Einbezug eines Auswahlkomitees die beste Alternative. Dieses sollte neben F?hrungskr?ften auch durch erfahrene Experten besetzt sein (Trost, 2014). Experten sch?tzen die Meinung und das Feedback von Experten mehr als R?ckmeldungen von anderen Personen (Schein, 1990). Unter Ber?cksichtigung dieser Tatsache ist zu vermuten, dass Experten die Auswahlentscheidungen f?r valider halten, wenn sie von Personen getroffen werden, die die fachliche Expertise besser einsch?tzen k?nnen. Experten sollten die M?glichkeit einger?umt bekommen, andere Mitarbeiter f?r die Expertenlaufbahn beziehungsweise Experten f?r eine Bef?rderung vorschlagen zu k?nnen. Dies ist insbesondere dann notwendig, wenn ein ?hnliches Vorschlagswesen f?r die F?hrungslaufbahn besteht (Gerpott, 1994).
Der Praxisvergleich ergibt, dass Expertenlaufbahnen vorrangig als Entwicklungsm?glichkeiten f?r Mitarbeiter dienen und somit freie Expertenpositionen eher intern nachbesetzt werden (21 von 28 Unternehmen). Dieser Befund wird ebenfalls durch die Studie von Berblinger und Kn?rzer (2009) best?tigt, in der festgestellt wird, dass die interne Rekrutierung aufgrund personalpolitischer Grundsatzentscheidungen oder Beschaffungsprobleme am Arbeitsmarkt durch die Spezifit?t des ben?tigten Wissens vorherrscht, wobei 64 Prozent der befragten Unternehmen trotzdem Einstiegsm?glichkeiten f?r externe Kandidaten auf allen Hierarchieebenen offen lassen. Der Einstieg in die Expertenlaufbahn erfolgt in der Regel innerhalb der ersten drei bis sechs Jahre (Berblinger & Kn?rzer, 2009).
In den meisten Unternehmen schlagen F?hrungskr?fte Mitarbeiter f?r die Expertenlaufbahn vor (20 von 22 Unternehmen), nur in zwei Unternehmen wird dieser Vorschlag durch einen anderen Experten eingereicht, und in f?nf Unternehmen haben Mitarbeiter zus?tzlich die M?glichkeit, sich auf Expertenpositionen zu bewerben. In 23 Unternehmen folgt die Auswahl einem festgeschriebenem Prozess, der sich zumeist aus den Schritten der Potenzialeinsch?tzung, Vorschlag, vergleichende Durchsprache in einem Gremium, Best?tigung, evtl. Auswahlinstrument (in 13 Unternehmen) und der anschlie?enden Ernennung zusammensetzt.