Exklusivit
Der exklusive Charakter von Expertenlaufbahnen bedeutet, dass ein inflation?res Vorhandensein von Expertenfunktionen vermieden werden sollte, um den Anreizcharakter der Expertenlaufbahn aufrechtzuerhalten. Dies beschreibt den motivationalen Aspekt der Attraktivit?t des Ergebnisses: Nur wenn die Besetzung einer Expertenposition als tats?chliche Belohnung oder Form der Anerkennung empfunden wird, wird sie als attraktiv und erstrebenswert wahrgenommen. Gibt es hingegen keine limitierte Anzahl verf?gbarer Positionen, verlieren diese an Attraktivit?t und die Besetzung einer Expertenposition wird nicht als Anerkennung empfunden.
Um die Exklusivit?t der Expertenlaufbahn von der Konzeptionsphase an zu gew?hrleisten, ist bereits das gew?hlte Modell ausschlaggebend (Elite-, Spitzen-, Breiten, Pseudo-Modell; siehe 4.5 Konzeption von Expertenlaufbahnen). Unterschiedliche Autoren machen verschiedene Angaben zur optimalen Anzahl von Expertenpositionen, was unter anderem von der Unternehmensgr??e, der Branche und der Anzahl vorhandener Managementpositionen abh?ngig ist. Die Angaben liegen bei einem Verh?ltnis von F?hrungs- zu Expertenpositionen zwischen 3:1 und 10:1 (Domsch, 1994; Gerpott, 1994; Sieber Bethke, 2007). Reilly (2004) weist darauf hin, dass in forschungsorientierten Unternehmen eine gr??ere Anzahl an Expertenpositionen zielf?hrend sein kann, da hier von hochqualifizierten Teams eine h?here Leistungserbringung zu erwarten ist als in Unternehmen, die ausschlie?lich kostengetrieben sind und bei denen viele Experten Mehrkosten verursachen. Alle empfehlen, Ernennungen zu Experten konservativ zu handhaben, um ihren Anreiz- und Exklusivit?tscharakter zu wahren und weisen darauf hin, dass Spitzenmodelle (maximales Verh?ltnis von 5:1) oder Breitenmodelle (Verh?ltnis zwischen 4:1 bis 2,5:1) als optimal eingesch?tzt werden. Als maximales Verh?ltnis r?t Sieber Bethke (2007), so viele Expertenfunktionen einzurichten wie bestehende Managementpositionen (1:1-Verh?ltnis). Keinesfalls jedoch wird ein Pseudo-Modell empfohlen, bei dem es mehr Expertenpositionen als Managementpositionen gibt.
Um die Exklusivit?t der Expertenlaufbahn langfristig aufrechtzuerhalten, darf diese nicht als Abstellgleis f?r Mitarbeiter missbraucht werden, die in anderen Positionen wenig erfolgreich sind (Gunz, 1980). Dies w?rde zur Verw?sserung der Expertenlaufbahn f?hren und h?tte zur Folge, dass sie an Attraktivit?t verliert.
Der Praxisvergleich zeigt, dass die betriebliche Praxis bez?glich der Exklusivit?t der Expertenlaufbahn unterschiedlich gehandhabt wird. 18 der untersuchten Unternehmen machen Angaben dazu, ob ihre Expertenlaufbahn exklusiv ist oder nicht. Bei 16 der Unternehmen wird eine Beschr?nkung der Expertenpositionen vorgenommen, wohingegen zwei Unternehmen hierauf keinen Wert legen, was in erster Linie auf die Branche (Kreativit?t und Design) zur?ckzuf?hren ist. Bei einigen Unternehmen wie zum Beispiel Audi AG oder Schw?bisch Hall AG zeigen sich Mischformen aus verschiedenen Modellen, wobei es auf unteren Hierarchieebenen noch mehr Expertenpositionen gibt (Pseudo-Modell) und auf hohen Hierarchieebenen eine st?rkere Begrenzung verf?gbarer Expertenpositionen vorgenommen wird (Breiten-/Spitzenmodell).
Stockhausen und Deuter (2011) ziehen aus ihrer Studie in 63 deutschen Unternehmen den Schluss, dass sich bei der H?lfte der befragten Unternehmen die Anzahl der Expertenpositionen aus der Anzahl von Mitarbeitern ergibt, die aufgrund der erbrachten Leistungen die Expertenlaufbahn einschlagen k?nnen. Bei der anderen H?lfte hingegen ist die Anzahl an Expertenpositionen streng begrenzt. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass 75 Prozent der befragten Unternehmen ein Breitenmodell anwenden und 25 Prozent ein Pseudo-Modell mit einem Verh?ltnis von 1:8 von F?hrungskr?ften zu Experten implementiert haben (Stockhausen & Deuter, 2011). Konform hierzu subsummieren Berblinger und Kn?rzer (2009), dass die Mehrheit der befragten Unternehmen (68 Prozent) angibt, keine automatische Bef?rderung von Mitarbeitern zu veranlassen, sobald die Anforderungen einer h?heren Position erf?llt sind, sondern dass eine Stellenvakanz die Voraussetzung f?r eine Bef?rderung darstellt.