Anreizsystem
Anreizsysteme k?nnen als Ma?nahmenb?ndel verstanden werden, die dem Zweck der Motivationssteigerung dienen (Wohlfahrt et al., 2011). Generell werden hierunter Verg?tungsstrukturen sowie materielle Incentives zusammengefasst. Damit ein Anreizsystem die erhoffte motivationale Wirkung bei Mitarbeitern erzielt, muss es an deren Bed?rfnissen ausgerichtet sein. Experten stufen finanzielle Anreize nicht so hoch ein wie andere Mitarbeitergruppen. Experten ist es wichtig, dass die Grundverg?tung als gerecht wahrgenommen wird, das hei?t, dass die eigene Verg?tung im ausgewogenen Verh?ltnis zur Verg?tung der Vergleichsgruppe steht. Experten ziehen hierzu interne und externe Vergleichsgruppen heran. Die interne Vergleichsgruppe setzt sich aus vergleichbaren Mitarbeitern des Unternehmens zusammen, die sich hierarchisch auf demselben Niveau befinden. Um einen externen Vergleich zu ziehen, setzen Experten die eigene Verg?tung mit der Verg?tung anderer ins Verh?ltnis, die eine ?hnliche Ausbildung und ?hnliche Berufserfahrung haben. Um Gerechtigkeit bez?glich der Verg?tung zu erzeugen, muss eine parallele Gehaltsstruktur zur F?hrungslaufbahn etabliert werden (Trost, 2014; Wohlfahrt et al., 2011) und dar?ber hinaus muss sich je Fachbereich an einem externen Benchmark orientiert werden, an den die Verg?tung angepasst wird (Kauffeld, 2011). Experten wertsch?tzen eine direkte Belohnung erbrachter Leistungen, weshalb sich eine leistungsabh?ngige Entlohnung bei dieser Mitarbeitergruppe ebenso anbietet wie bei F?hrungskr?ften (Schulte, Hauser & Kirsch, 2009).
Eine besondere Bedeutung kommt den Statussymbolen zu, da aufgrund ihrer Sichtbarkeit nach au?en Vergleiche mit anderen Mitarbeitern gezogen werden k?nnen. Die Gleichwertigkeit bez?glich der Statussymbole verlangt nicht nach der identischen Ausgestaltung der Incentivestrategien der Experten- und F?hrungslaufbahn, sondern bezieht sich darauf, dass diese als ?quivalente Alternativen wahrgenommen werden und zur St?rkung des distributiven Gerechtigkeitsempfindens dienen. Um dem lauterwerdenden Ruf nach Individualisierung und Flexibilit?t von Karrierekonzepten gerecht zu werden, bietet sich ein Cafeteria-Ansatz an, bei dem Mitarbeiter je nach individuellen Pr?ferenzen aus einem Pool von materiellen Anreizen w?hlen (Baruch, 2006; Domsch & Ladwig, 2011; Kirchler & Rodler, 2001; Wohlfahrt et al., 2011). Diesem Ansatz wird deshalb ein so hoher Stellenwert zugeschrieben, da er es erm?glicht, den diversen Bed?rfnissen der Belegschaft entgegenzukommen, und somit das Potenzial besitzt, den Einzelnen durch spezifische Anreize zur Leistungserbringung anzuregen (Drumm, 2008; Domsch & Ladwig, 2011; Lyons et al., 2014; Nauta et al., 2009).
Als Statussymbole kommen f?r Experten prinzipiell solche in Frage, die auch bei F?hrungskr?ften eingesetzt werden. Hierzu z?hlen beispielsweise gr??ere B?ros mit gehobener B?roausstattung in Abh?ngigkeit der Hierarchieebene, Unterst?tzung durch ein Sekretariat, flexible Arbeitszeitgestaltung, ein Dienstwagen oder ein eigenes Reisebudget (Gerpott, 1994; Trost, 2014). Experten sch?tzen allerdings andere Anreize mehr, die zum Beispiel in der Art der Aufgaben selbst liegen, die Experten ?bertragen bekommen und aus dem Grad an Freiraum resultieren, der Experten gew?hrt wird (siehe 5.7 Arbeits- Aufgabengestaltung) oder die ein vielf?ltiges Weiterbildungsangebot und das Angebot eines eigenen Weiterbildungsbudgets umfassen (Domsch & Ladwig, 2011; Schein, 1994; Trost, 2014; siehe 5.8 Personalentwicklung). Die zuletzt genannten Anreize sind deshalb f?r Experten von gro?er Bedeutung, da sie ihr Selbstkonzept stark mit der eigenen Arbeit verbunden sehen und sich mit den eigenen Leistungen identifizieren. Experten sch?tzen M?glichkeiten zur Verbesserung der eigenen Expertise und zum Ausbau der eigenen Employability sowie interessante Aufgaben deshalb so sehr, da diese Anreize intrinsische Motivation erzeugen (Kauffeld, 2011). Weiterhin ist die Anerkennung durch die Scientific Community und durch Peers f?r Experten von gro?er Relevanz (Katz, Tushman & Allen, 1990; Schein, 1990). Um das Bed?rfnis nach Anerkennung zu stillen, k?nnen Anreize wie die Entsendung auf Kongresse oder Fachtagungen genutzt werden, wodurch Experten mit Peers in Kontakt kommen. Weitere Formen der Anerkennung bestehen darin, die Ernennung sowie die Bef?rderung von Experten unternehmensweit zu kommunizieren (Heimerl-Wagner, 1994). Hierzu k?nnen zum Beispiel Ernennungszeremonien abgehalten oder Expertenpositionen im Organigramm sichtbar gemacht werden (Domsch & Ladwig, 2011).
Damit Expertenlaufbahnen tats?chlich als gleichwertig zur F?hrungslaufbahn wahrgenommen werden, sind weitreichende Kulturver?nderungen notwendig, die ein Umdenken und die ?berwindung eines Karriereverst?ndnisses erfordern, bei dem ausschlie?lich das Aufsteigen in F?hrungspositionen eine Karriere bedeutet (Dubbert & Linde, 2000; Francke & Chmielarski, 2010). Dies hat Auswirkungen auf die impliziten Wertvorstellungen, Einfluss- und Machtverh?ltnisse zwischen F?hrungskr?ften und Experten, da traditionell jegliche Macht bei F?hrungskr?ften liegt (Allen & Katz 1986; Allen & Katz, 1991; Katz, Tushman & Allen, 1995). Trost (2014) fasst zusammen, dass F?hrungskr?fte institutionell das Sagen behalten, solange diese ?ber Experten entscheiden (siehe 5.9 Unterstellungsverh?ltnis). Diese Wahrnehmung muss ver?ndert werden, um eine echte Gleichberechtigung beider Laufbahnen herzustellen, bei der F?hrungskr?fte und Experten dasselbe Ansehen genie?en und ?ber ?hnliche Einflussm?glichkeiten verf?gen (Francke & Chmielarski, 2010; Schein, 1990). Ein erster Schritt in Richtung dieser Kulturver?nderung kann durch die augenscheinliche Ausrichtung der Expertenlaufbahn an der F?hrungslaufbahn gew?hrleistet werden (Gerpott, 1994). Werden keine Ma?nahmen ergriffen, die zur gegenseitigen Verst?ndnisf?rderung beitragen, sehen Allen und Katz (1992) die Gefahr der Entfremdung von Experten und F?hrungskr?ften, was Probleme bei der Zusammenarbeit mit sich bringt. Dies k?nnte darin resultieren, dass Experten spezielle Facharbeiten verrichten, die sich vom Unternehmensbedarf wegentwickeln.
Aus den im Rahmen dieser Arbeit durchgef?hrten Praxisvergleichen geht hervor, dass in 18 von 19 Unternehmen die Verg?tung von Experten gleichwertig zu der Verg?tung von F?hrungskr?ften ausf?llt. 12 von 13 Unternehmen gestalten Statussymbole f?r Experten parallel zu denen der F?hrungskr?fte. Nur bei einem Unternehmen (O2 Germany) wird res?miert, dass ?keine durchgehende gleichwertige Ausgestaltung? der Laufbahnmodelle hinsichtlich Compensation & Benefits besteht (Hedler & Miketta, 2007, S. 129). Statussymbole, die in den Praxisbeitr?gen genannt werden, sind Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten (Fach- & Budgetverantwortung), Rechte (Unterschriftsrecht, Informationsverteilung: Einbeziehen in Verteiler, Informationsrunden, F?hrungskr?ftemeetings, Berichtsweg), separate Weiterbildungsma?nahmen f?r die Expertenlaufbahn, eigenes Weiterbildungsbudget, M?glichkeit zum Auslandseinsatz, Dienstwagen, Benzinkostenzuschuss, Bef?rderung mit Titelvergabe, Visitenkarte mit Titel, Kennzeichnung von Expertenstatus im Intranet/Organigramm, Einbindung in F?hrungs- und Forschungsgremien, Teilnahmen an Kongressen und Konferenzen, Zugang zu Plattformen f?r Wissensaustausch und Networking-Aktivit?ten, flexible Arbeitszeitgestaltung, Vertrauensarbeitszeit, Einzelb?ro mit gehobener B?roausstattung, Parkplatz, Bereitstellung von Venture Capital zur Verwirklichung von eigenen Ideen, Freistellungszeitraum f?r Forschungszwecke sowie Zusatzleistungen (Apotheke, Fitnessstudio, ?rzte).