Anforderungskriterien
Wie unter 5.3 Hierarchie & Titel bereits erw?hnt, ist es ma?geblich, Zugangsvoraussetzungen zur Expertenlaufbahn und Anforderungskriterien f?r jede Stufe der Expertenlaufbahn zu definieren, die eine klare Abgrenzung der einzelnen Stufen erm?glichen, und diese transparent zu machen. In der Regel liegen derartige Anforderungsprofile f?r Stellen in der F?hrungslaufbahn vor, und es ist im Sinne der Parallelit?t beider Laufbahnen auch hier empfehlenswert, Praktiken der bestehenden Laufbahn auf die Expertenlaufbahn zu ?bertragen. Unterbleibt dies, entsteht bei Experten Frustration und Unsicherheit, die auf empfundene Ungleichheiten zur?ckzuf?hren sind (Badawy, 1995). Um das Erstellen von Anforderungsprofilen zu erleichtern, k?nnen ?hnliche Fachfunktionen zusammengefasst und f?r diese ?bergreifende Anforderungen definiert werden. Dies bietet sich besonders dann an, wenn eine derartige B?ndelung von Fachfunktionen zu Jobfamilien bereits vorliegt (Francke & Chmielarski, 2010; Heimerl-Wagner, 1994). Dar?ber hinaus dient die Definition von Anforderungskriterien der sp?teren Kommunikation von Expertenlaufbahnen, da anhand der Kriterien argumentiert werden kann, weshalb die Expertenlaufbahn keine ?Karriere zweiter Klasse? darstellt. Hierzu ist es hilfreich, ein Stellenbewertungsverfahren heranzuziehen, anhand dessen sowohl Experten- als auch F?hrungspositionen hinsichtlich ihrer Bedeutung f?r das Unternehmen bemessen werden und das eine Gleichwertigkeit der Laufbahnen bez?glich ihrer Anforderungen erm?glicht (Francke & Chmielarski, 2010).
Es wird empfohlen, Anforderungskriterien an dem Unternehmensbedarf und den zuk?nftig ben?tigten Kompetenzen auszurichten (Francke & Chmielarski, 2010) und sich von der Seniorit?t als haupts?chlichem Bef?rderungskriterium zu entfernen (Nu?baum, 2011). Allen und Katz (1986) stellen fest, dass Anforderungskriterien bei der Einf?hrung von Expertenlaufbahnen noch eine Rolle spielen, die Orientierung an den Anforderungskriterien im Zeitverlauf jedoch nachl?sst und die Expertenlaufbahn als Belohnungsinstrument von treuen Mitarbeitern (Seniorit?tsprinzip) oder ? schlimmer noch ? als Abstellgleis f?r nicht erfolgreiche Manager genutzt wird.
Werden Leistungskriterien definiert, die Mitarbeiter erreichen k?nnen, indem sie ben?tigte Kompetenzen entwickeln und spezifische Arbeitsergebnisse erzielen, steigt die Einfluss?berzeugung, welche Mitarbeiter auf die Zielerreichung empfinden. Dies wiederum hat eine motivierende Wirkung und f?hrt, gekoppelt mit der transparenten Kommunikation der Anforderungskriterien, dazu, dass Mitarbeiter die Anforderungskriterien der n?chsth?heren Hierarchiestufe als Ziele formulieren und diese verfolgen. Je nachdem, welche Pers?nlichkeitseigenschaften ein Mitarbeiter aufweist, werden diese Ziele besser oder schlechter erreicht. Hohe Selbstwirksamkeits und Kontroll?berzeugungen zum Beispiel sind in diesem Zusammenhang f?rderlich. Durch die pers?nlichen F?higkeiten sind der Erf?llung der Anforderungskriterien nat?rliche Grenzen gesetzt. Um das Peter-Prinzip zu vermeiden, sollte dringend darauf geachtet werden, nur solche Mitarbeiter in h?here Positionen zu bef?rdern, die ?ber das Potenzial verf?gen, weitere Karriereschritte zu gehen (siehe 5.6 Entwicklungswege & Bef?rderungen).
Welche Anforderungskriterien als Ma?stab angelegt werden, bleibt im Detail jedem Unternehmen ?berlassen. Jedoch haben sich die Anforderungen an Experten stark gewandelt, so dass es nicht mehr ausreichend ist, dass Experten lediglich ?ber Fachwissen verf?gen (Francke & Chmielarski, 2010). Besonders auf hohen Ebenen der Expertenhierarchie sind zunehmend auch Managementqualit?ten gefragt, was damit zu begr?nden ist, dass sp?testens hier das fachliche Managen von Themen relevant wird (Francke & Chmielarski, 2010). Auf allen Ebenen sind Kommunikations- und Pr?sentationskompetenzen gefragt (Sauermann, 2011), was auf die Aufgabeninhalte der Experten zur?ckzuf?hren ist (siehe 3.7 Arbeits- & Aufgabengestaltung). Die generelle Eignung f?r die Expertenlaufbahn sollte gepr?ft werden, bevor diese eingeschlagen wird (Dubbert & Linde, 2000). Bei der Definition der Anforderungskriterien gilt es zu ?berlegen, ob eine Gewichtung vorgenommen wird oder ob alle Kriterien als gleich wichtig behandelt werden (Sieber Bethke, 2007).
Aus dem durchgef?hrten Praxisvergleich geht hervor, dass die Definition der Anforderungen unterschiedlich vorgenommen wird. 26 der analysierten Unternehmen sagen explizit aus, dass definierte Anforderungen je Stufe vorliegen, die eine klare Differenzierung der Stufen erm?glichen. Die Definition der Anforderungen erfolgt zum Teil ?ber eine Skala oder durch detaillierte Beschreibungen der einzelnen Anforderungsstufen. Bei manchen Unternehmen ist eine summarische Bewertung der Kriterien je Verantwortungsebene ausreichend (Dr?ger), bei anderen wird zwischen erw?nschten und notwendigen Kriterien unterschieden (Knorr-Bremse), wohingegen andere auf eine gleichwertige Erf?llung aller gestellten Anforderungen Wert legen (Carl Zeiss). Berblinger und Kn?rzer (2009) subsummieren als ein Ergebnis ihrer Studie, dass Seniorit?t als Aufstiegskriterium ausgedient hat. Dies kann aus dem Praxisvergleich nicht geschlussfolgert werden. 17 Unternehmen geben hier an, dass die interne Berufserfahrung zur Abgrenzung der Expertenstufen eine Rolle spielt.