Merkmale von Experten
F?r Unternehmen stellt sich die Frage, wie Mitarbeiter erkannt werden, die potenziell die Expertenlaufbahn einschlagen k?nnten. Die Merkmale, die Experten aufweisen, k?nnen zum einen aus der Sicht des Unternehmens beschrieben werden, indem festgestellt wird, welche Eigenschaften dieses Unternehmen sucht. Zum anderen k?nnen die Kennzeichen von Experten aus der Perspektive der Mitarbeiter selbst angef?hrt werden.
Unternehmenssicht
Lang (2009) schl?gt folgende Kriterien zur Abgrenzung von Fachexperten zu anderen Mitarbeitergruppen vor: Fachexperten zeichnen sich durch ihr tiefes, fachbezogenes und f?r den Unternehmenserfolg relevantes Wissen aus, entwickeln dieses weiter und sorgen daf?r, dass dieses Wissen auf eine nachvollziehbare Art und Weise dokumentiert wird, um dem Unternehmen erhalten zu bleiben. Au?erdem sind sie ma?geblich an der Produktentwicklung oder der L?sungsfindung zuk?nftig relevanter Probleme beteiligt, indem sie Trends sowohl in der Wirtschaft als auch in der Gesellschaft beobachten und diese gegebenenfalls auf das eigene Fachgebiet beziehen. Ein erheblicher Anteil der betrieblichen Wertsch?pfung geht auf Fachexperten zur?ck, da sie mithilfe ihres Know-hows zur Effizienzsteigerung beitragen. Oft beraten Fachexperten F?hrungskr?fte bei strategischen Fragestellungen und sind bei der operativen Umsetzung unterst?tzend eingebunden. Dar?ber hinaus wird bei Fachexperten nicht das Ausma? an F?hrungspotenzial erkannt, dass ihnen die Aufnahme einer F?hrungskarriere erm?glicht.
Der Anspruch, den Unternehmen an ihre Fachexperten stellen, hat sich erheblich ge?ndert, so dass nicht mehr allein Fachkompetenzen zur Feststellung des Potenzials f?r eine Expertenlaufbahn eine Rolle spielen. Vielmehr suchen Unternehmen heute nach Mitarbeitern, die zus?tzlich hohe Auspr?gungen ?berfachlicher Kompetenzen aufweisen. Zu diesen z?hlen Kommunikations-, Sozial und unter Umst?nden auch Management sowie interkulturelle Kompetenzen (Domsch & Ladwig, 2011; Francke & Chmielarski, 2010; Hertig, 2008; siehe 5.4 Anforderungskriterien). Diese Kompetenzen sollen es Fachexperten erm?glichen, ?bergreifende T?tigkeiten wahrzunehmen, um somit der Organisation den h?chstm?glichen Nutzen zu bringen.
Die Notwendigkeit f?r Fachspezialisten, ?ber Kommunikationskompetenzen zu verf?gen, ergibt sich aus der Rolle, die diese Mitarbeiter einnehmen. Diese kann darin bestehen, Nachwuchsexperten an zuk?nftige Aufgaben heranzuf?hren. Hierzu sind gezielte Kommunikation, die F?higkeit zur Vermittlung komplizierter Sachverhalte sowie Pr?sentationstechniken notwendig (Peters & Dengler, 2004). Ebenfalls m?ssen Beratungskompetenzen vorliegen, sobald Experten als Berater des Managements eingesetzt werden. Die F?higkeit, komplizierte Themenstellungen einfach darzustellen, und Abstraktionsverm?gen, das es Experten erm?glicht, sich in andere Denkweisen ? wie die von F?hrungskr?ften ? einzuf?hlen, gewinnen somit an Relevanz. Durch diese st?ndige Interaktion mit anderen Mitarbeitergruppen ? zumindest auf h?heren Ebenen innerhalb der Fachhierarchie ? m?ssen soziale Kompetenzen vorliegen, die es den Experten erm?glichen, Kontakte zu kn?pfen und Netzwerke zu formen. Wie oben bereits angemerkt, m?ssen Fachexperten, zumindest auf h?heren Hierarchiestufen innerhalb der Expertenlaufbahn, auch dazu in der Lage sein, unterstellte Mitarbeiter anzuleiten. Oftmals handelt es sich hierbei zwar nicht um ein disziplinarisches Unterstellungsverh?ltnis, sondern lediglich um ein fachliches, dennoch sind Managementkompetenzen bei Anw?rtern der Expertenlaufbahn von Bedeutung. Auch bei den Fachspezialisten, die keine Personalverantwortung ?bernehmen, ist in jedem Fall ein fachliches Anleiten von Aufgaben und Themen innerhalb des jeweiligen Wissensgebietes notwendig, weshalb es anzuraten ist, nach ?bergreifenden Managementskills bei Fachspezialisten zu suchen (Francke & Chmielarski, 2010; Peters & Dengler, 2004). Interkulturelle Kompetenzen kommen dann zum Tragen, wenn Fachexperten zum Beispiel in l?nder- beziehungsweise kultur?bergreifenden Teams zusammenarbeiten.
Mitarbeitersicht
Die Personen, die die Zielgruppe der Expertenlaufbahn bilden, unterscheiden sich von solchen, die vorzugsweise die F?hrungslaufbahn einschlagen (Hofmann, 2008). Zur Erkl?rung k?nnen Charaktertheorien der Motivation (zum Beispiel Karriereanker (Schein, 1990) oder Schl?sselmotive (Brousseau, Driver Eneroth & Larsson, 1996)) herangezogen werden, die erl?utern, wie Motivation infolge von unterschiedlichen Pers?nlichkeitseigenschaften und pers?nlichen Neigungen entsteht (Friedli, 2002).
Fachexperten sind vorrangig durch interessante Fachaufgaben zu motivieren und weniger an F?hrungsaufgaben interessiert (Friedli, 2002; Stock-Homburg, 2010). Dem geht voraus, dass Experten beruflichen Erfolg anders wahrnehmen als Personen, die eine F?hrungslaufbahn anstreben. W?hrend die Anerkennung, die F?hrungskr?ften durch hierarchisch h?hergestellte F?hrungskr?fte entgegengebracht wird, vorrangig erfolgsdefinierend f?r F?hrungskr?fte ist, legen Experten mehr Wert auf die Anerkennung ihrer Leistung durch Fachkollegen oder Peers (Katz & Tushman, 1990). Experten wertsch?tzen die Freiheit, eigene Interessen verfolgen zu k?nnen, Verantwortung im eigenen Bereich zu ?bernehmen sowie M?glichkeiten zur Machtaus?bung innerhalb ihrer Peergroup (Katz & Tushman, 1990).
Allen und Katz (1992) zeigen, dass die Expertenlaufbahn vor allem f?r junge Forscher und Ingenieure attraktiv ist, die eine hohe Karriereorientierung aufweisen. Dies liegt darin begr?ndet, dass diese Mitarbeiter durch die Sozialisierungsprozesse an der Universit?t einen gro?en Wert auf wissenschaftliches Arbeiten und theoriegeleitetes Vorgehen legen. Im Laufe des Berufslebens, ab einem Alter von Anfang bis Mitte 30 etwa, nimmt das Interesse an der Expertenlaufbahn und der M?glichkeit zum vertikalen Aufstieg unter Mitarbeitern stetig ab, was damit zusammenh?ngt, dass Mitarbeiter durch die ersten Berufsjahre resozialisiert werden und feststellen, dass wissenschaftliches Arbeiten in Wirtschaftsunternehmen nicht dasselbe ist wie an der Universit?t. Stattdessen steigt das Interesse f?r interessante Aufgaben und Projekteins?tze (Allen & Katz, 1992). Insofern ist es wichtig, dies bei der Konzeption von Expertenlaufbahnen im Hinterkopf zu behalten, M?glichkeiten zur Projektarbeit einzur?umen und Wechsel zwischen verschiedenen Karrierepfaden zu erm?glichen.