Karrieremanagement
Trotz des Wandels von organisational gesteuerten Karrieren hin zu individuell gestaltbaren Karrieren w?re es falsch, anzunehmen, dass Organisationen keinen Einfluss auf die Karrieren der Mitarbeiter haben (Baruch, 2006; Clarke, 2008; Hall, 1996; King, 2004; Visagie & Koekemoer, 2014). Schlie?lich sind vor allem die objektiven Indikatoren des Karriereerfolgs durch Unternehmen beeinflusst. Zahlreiche Studien belegen au?erdem die Vorteilhaftigkeit eines aktiven Karrieremanagements sowohl f?r Organisationen als auch f?r Mitarbeiter (De Vos et al., 2007; Baruch, 2004; Ng et al., 2005; Sullivan, 1999). In vielen Unternehmen haben sich deshalb Praktiken etabliert, bei denen gleichzeitig durch das Unternehmen (organizational career management, OCM) und die Mitarbeiter (career self-managemet, CSM) Karrieremanagement betrieben wird (Baruch, 2006; De Vos et al., 2007; Sturges, Conway, Guest & Liefooghe, 2005; Sturges, Guest, Conway & Mackenzie Davey, 2002).
Unter dem OCM werden alle Aktivit?ten zusammengefasst, die seitens des Unternehmens geplant und durchgef?hrt werden und eine Einflussnahme auf die Karrieren von Mitarbeitern beabsichtigen (De Vos et al., 2007). Aus Sicht des Human Resource Managements geht es beim OCM darum, Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre Potenziale umzusetzen und gleichzeitig den zuk?nftigen Personalbedarf zu ber?cksichtigen (Litz, 2012). Zum OCM z?hlen formelle Ma?nahmen wie Assessment Center, Trainings, Mentoring-Programme, das Anbieten von Entwicklungs- und Karrierem?glichkeiten, das Erstellen personalisierter Entwicklungspl?ne sowie eher informelle Ma?nahmen, wie die Bereitschaft zur unvoreingenommenen Karriereberatung und der Unterst?tzung beim Networking (Sturges et al., 2002). Werden unternehmensseitig Hilfestellungen geboten, die dem Mitarbeiter Gestaltungsm?glichkeiten bez?glich der eigenen Karriere erm?glichen, tragen diese zu einem gesteigerten Commitment dem Arbeitgeber gegen?ber bei (Sturges et al., 2002). Dies kann mithilfe der Austauschtheorie (Blau, 1964) erkl?rt werden, die ebenso den Umkehrschluss zul?sst, dass das Ausbleiben derartiger Hilfestellungen zu nicht erw?nschtem Verhalten (zum Beispiel Abwesenheit von der Arbeit, Fluktuation) beziehungsweise negativen Einstellungen gegen?ber dem Arbeitgeber f?hrt (Sturges et al., 2005).
Die Rolle, die Arbeitnehmer bei der Gestaltung ihrer eigenen Karriere spielen, ist im Sinne der proteischen Karriere immer st?rker von proaktivem Verhalten und Eigeninitiative gepr?gt (Baruch, 2006; Hall, 2002; Mulhall, 2011; Quigley & Tymon, 2006; Seibert & Kraimer, 2001; Seibert, Crant & Kraimer, 1999). Das CSM h?ngt eng mit der Employability (Besch?ftigungsf?higkeit, Arbeitsmarktf?higkeit) einer Person zusammen. Employability ist im Sinne des CSM als die ?F?higkeit, fachliche, soziale und methodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet und eigenverantwortlich anzupassen und einzusetzen, um eine Besch?ftigung zu erlangen oder zu erhalten? (Rump & Eilers, 2006, S. 21) zu verstehen. Hierzu z?hlen unter anderem die Teilnahme an Schulungen und Trainings zur eigenen Kompetenzerweiterung, Arbeitgeberwechsel, wenn keine Entwicklungsm?glichkeiten beim derzeitigen Arbeitgeber bestehen, oder Auslandsaufenthalte (De Grip, Van Loo & Sanders, 2004; Gerards, De Grip, Witlox, 2014). De Grip et al. (2004) weisen auf die Verantwortung hin, die Unternehmen tragen, um die Besch?ftigungsf?higkeit von Mitarbeitern zu erhalten oder zu erh?hen. So m?ssen Ressourcen und Chancen seitens des Unternehmens zur Verf?gung gestellt werden, die Mitarbeiter nutzen k?nnen, um ihre Besch?ftigungsf?higkeit zu verbessern (Speck, 2008). Allerdings stellt sich die Frage, weshalb Unternehmen ihre Mitarbeiter darin unterst?tzen sollten, ihre Kompetenzprofile vielseitiger und fach?bergreifend auszurichten (De Grip et al., 2004; Sturges et al., 2002). Schlie?lich f?hrt diese gesteigerte Employability dazu, dass Mitarbeiter f?r andere Unternehmen attraktiver werden und f?hrt innerhalb des Unternehmens zu Machtverlusten, komplexeren F?hrungsprozessen, Kostensteigerungen sowie Ver?nderungen der Unternehmenskultur (Rump & Eilers, 2006). Das Argument f?r die F?rderung der Employability liegt darin begr?ndet, dass Unternehmen von der gesteigerten Employability der eigenen Mitarbeiter profitieren: Mitarbeiter sind aufgrund einer gesteigerten Besch?ftigungsf?higkeit unternehmensintern vielseitiger einsetzbar, was dem Unternehmen eine gesteigerte Flexibilit?t beim Personaleinsatz erm?glicht (Atkinson, 1984; De Grip et al., 2004; Nauta, Vianen, Heijden, Dam & Willemsen, 2009). Hierdurch k?nnen freie Stellen leichter intern nachbesetzt werden und eine externe Rekrutierung kann unterbleiben. Au?erdem wird durch eine gesteigerte Employability der Mitarbeiter die Reaktionsgeschwindigkeit, Innovationsf?higkeit, Kundenorientierung, Arbeitgeberattraktivit?t und das Unternehmensimage (Rump & Eilers, 2006) sowie das Commitment gegen?ber dem Arbeitgeber gest?rkt, was wiederum die Bereitschaft zum Arbeitgeberwechsel senkt (De Grip et al., 2004; Nauta et al., 2009).
De Grip et al. (2004) machen darauf aufmerksam, dass sich der Employability-Gedanke besonders in solchen Bereichen durchsetzen sollte, die stark von technischen und organisatorischen Neuerungen betroffen sind, in denen der internationale Wettbewerb besonders stark ist oder wo der demographische Wandel, bezogen auf die zur Verf?gung stehenden Arbeitskr?fte, besonders sp?rbar ist. Hier kommt es st?rker als in weniger dynamischen Branchen darauf an, Flexibilit?t zu wahren, um situationsgerecht auf Ver?nderungen im Markt reagieren zu k?nnen.
Aus dem Zusammenspiel von OCM und CSM wird deutlich, dass beide Arten des Karrieremanagements positive Effekte mit sich bringen und dass sich beide gegenseitig verst?rken (Sturges et al., 2002). W?hrend Unternehmen ihren Mitarbeitern zeitgem??e Entwicklungsm?glichkeiten anbieten m?ssen, liegt es am Mitarbeiter, das eigene Kompetenzprofil so auszurichten, dass weitere Karriereschritte gegangen werden k?nnen.