Produktivit?tsmanagement f?r industrielle Dienstleistungen st?rken

Beinahe ein Viertel der in eine neuere Erhebung eingebundenen Industrieunternehmen bieten Serviceleistungen an, die nicht profitabel sind und vom Kunden nicht nachgefragt werden. Zu beobachten ist auch, dass viele Zusatzleistungen gerade in kleineren Unternehmen mehr oder weniger als "Dreingabe" behandelt, das hei?t dem Kunden gar nicht als besonderer Mehrwert "verkauft", geschweige denn gesondert berechnet werden.

Wir m?ssen die Entwicklung von Dienstleistungsangeboten ?hnlich systematisch angehen wie die bew?hrte Produktentwicklung ? durch Analysen der Kundenw?nsche ebenso wie der Kosten von Services, durch Identifikation der Wertsch?pfungstreiber und durch noch st?rkeren Focus auf die geeigneten Mitarbeiter und die geeigneten Prozessabl?ufe als Rahmenbedingungen f?r deren Leistungsangebote an den Kunden.

- Hofmann/Posselt/Fuhrmann 2012 -

W?hrend die Einbeziehung des Kunden bei der Produktentwicklung und -optimierung w?nschenswert ist und bei qualit?tsbewussten und innovativen Unternehmen strategisch genutzt wird (Co-Creation), ist bei der Erstellung bzw. Entwicklung industrieller Dienstleistungen das Zusammenspiel von Anbietern bzw. Mitarbeitern und Kunden, je nach Integrationsgrad (s. Abb. 2), mehr oder weniger anspruchsvoll. Kennen wir die Bed?rfnisse und W?nsche des Kunden? Kann das Unternehmen aufgrund seiner Kenntnis der Kundenprozesse neue, attraktive Angebote entwickeln, die dem Kunden einen Mehrwert bieten? Ist dieser bereit, einen angemessenen Preis zu zahlen? F?r eine l?ngerfristige Bindung ist es wichtig, welchen Blick der Kunde auf das Unternehmen hat. Werden die Dienstleistungen so geliefert, dass er sie nicht missen m?chte? Ist der Kunde nur zufrieden oder begeistert? Wie gehen wir mit Reklamationen um? Wie k?nnen wir den Kunden so integrieren und lenken, dass er die Prozesse in unserem Unternehmen unterst?tzt und nicht ? zum Beispiel durch mangelnde Kooperation ? behindert?