Gesch?ftsmodellentwicklung im Mittelstand

Bemerke, h?re, schweige. Urteile wenig, frage viel.

August von Paten-Hallerm?nde

Mit diesem Buch m?chten wir Entscheidern mittel- st?ndischer Unternehmen einen Rahmen an die Hand geben, um die eigene Situation zu reflektieren und einen Gesch?ftsmodellentwicklungsprozess erfolgreich zu begleiten. Als Ergebnis am Ende dieses Prozesses steht ein belastbares, gemeinsam geteiltes Bild davon,

• wie die Zukunft des Unternehmens aussehen soll,
• was daf?r ben?tigt wird,
• mit welchen H?rden und Preisen zu rechnen ist
• und wie die n?chsten Schritte aussehen k?nnen.

Jeder Gesch?ftsmodellentwicklungsprozess ist so individuell wie die Situation des Unternehmens. Daher haben wir eine Methodik entwickelt, die einerseits Orientierung gibt, ohne allzu viel auszublenden, und andererseits ausreichend Raum f?r eine passgenaue Konfektion l?sst, ohne in Beliebigkeit zu enden. Daneben haben wir Ihnen eine Auswahl an gut kommentierten Instrumenten ? oder zu neudeutsch Tools ? beigelegt. Deren Blankovariante l?dt dazu ein, unmittelbar mit der Arbeit zu beginnen. Diese Vorlagen finden Sie unter www.gesch?ftsmodellentwicklung.de.

Um ein tragf?higes Gesch?ftsmodell zu entwickeln, ist in der Regel eine Reihe mehrerer (meist zwischen drei und sieben) tagesf?llender Workshops notwendig. Im Allgemeinen planen wir zwischen den einzelnen Tagen Pausen ein, denn oft ergeben sich im Laufe des Prozesses offene Fragen. Diese Pausen k?nnen dann sinnvoll genutzt werden, um L?cken zu f?llen und auf einer belastbaren Grundlage weiterzuarbeiten. Meist nimmt der Prozess auch deshalb einen l?ngeren Zeitraum von wenigstens mehreren Monaten in Anspruch, weil sich Pl?ne w?hrend der Umsetzung ?ndern (m?ssen). Eine regelm??ige Reflexion des Zusammenspiels aus Pl?nen und Umsetzungserfahrungen rechtfertigt in diesem Zusammenhang das Schlagwort ?agil.?

Mit Gesch?ftsmodellentwicklung meinen wir ? kurz gesagt ? eine spezielle Form von Strategiearbeit, die sinnvoll dabei unterst?tzt, in einer sich zunehmend ver?ndernden Umwelt zu navigieren. Denn (fast) un- abh?ngig von der Branchenzugeh?rigkeit beobachten wir, dass eine sich immer rasanter wandelnde und komplexer werdende Umwelt f?r die meisten Unternehmen l?ngst Realit?t geworden ist. Unsicherheiten nehmen zu und M?glichkeiten wachsen exponentiell. Dabei ver?ndert sich die (angedachte) Funktionsweise eines Gesch?fts im Grunde immer.

Klassische Ans?tze der Strategieentwicklung greifen hier mitunter zu kurz, da sie eher auf die kleinteilige Analyse und Anpassung des Bestehenden abzielen. Daneben haben sich seit der Jahrtausendwende vor allem in der Start-up-Szene zahlreiche Ans?tze entwickelt, die explizit Gesch?ftsmodellinnovationen (also weitreichende Ver?nderungen) bef?rdern sollen. Im zweiten Fall entstehen dort Risiken, wo der Status quo, die M?glichkeitsr?ume und das Zusammenspiel aus Neu und Alt nicht ausreichend ins Auge gefasst werden.

Gesch?ftsmodellentwicklung ist unsere Antwort darauf: Ein Strategieansatz, der es erlaubt, l?sungsoffen in die Zukunft zu blicken und an m?glichen Zuk?nften zu arbeiten, ohne den Bezug zum ?Hier und Jetzt? zu verlieren. Das Gesch?ftsmodell als Orientierungsrahmen eignet sich daf?r besonders. Es kann dabei helfen, gemeinsam die Funktionsweise des Unternehmens, eines Gesch?ftsfeldes und einer m?glichen Zukunft zu begreifen, zu bewerten und neu zu modellieren. Mehr dazu im Abschnitt ?Das Gesch?ftsmodell-Cockpit (Tool)?.

Eine Methode muss dem jeweiligen Einsatzzweck angepasst werden und nicht umgekehrt. Daran f?hrt kein Weg vorbei, insbesondere nicht bei einer so anspruchsvollen und h?chst individuellen Aufgabe wie der Gesch?ftsmodellentwicklung. Bei dieser Publikation handelt es sich nur sehr bedingt um eine Anleitung, sondern eher um einen Rahmen, den Sie individuell f?llen k?nnen. Damit Sie Ihren individuellen Weg bedarfsgerecht entwickeln k?nnen, besteht unsere Methodik aus mehreren aufeinander bezogenen Teilen:

Den stabilen Rahmen jedes Gesch?ftsmodellentwicklungsprozesses bildet unser Phasenmodell (siehe Abschnitt ?Das Prozessmodell und seine Phasen?). Dieses gibt mit den wesentlichen Arbeitsschritten eine grunds?tzliche Projektarchitektur vor. Die Phasen bauen auf- einander auf. Erst wenn Klarheit in einer Phase geschaffen ist, empfehlen wir den Eintritt in die n?chste.

Ein jeweils zur Phase geh?riges Leitinstrument dient als Wegweiser, um sich in den Phasen zu orientieren, die Ergebnisse zu dokumentieren und ?ber den ?bergang in die n?chste Phase sinnvoll zu entscheiden.

Welche der dort beschriebenen Aspekte in welcher Reihenfolge und welcher analytischen Tiefe bearbeitet werden, ist eine Frage des konkreten Projektdesigns und damit individuell zu beantworten. Jeder Phase haben wir eine Auswahl von Tools beigef?gt, die wir selbst gern und gut anwenden. Die kommentierten Tools finden Sie ebenso wie eine breitere Auswahl an Instrumenten unter www.gesch?ftsmodellentwicklung.de.

Eine wichtige Leitschnur bei der Ausgestaltung des Projektdesigns ist ein Ver?nderungsverst?ndnis, das wir in Form von zentralen Botschaften in einem nach- folgenden Kapitel offenlegen. Sie sind integraler Bestandteil des Modells, das ? so unsere Bef?rchtung ? andernfalls nicht angemessen verst?ndlich w?rde.

Unsere Methode ist so angelegt, dass Unternehmen sie ohne externe Unterst?tzung selbstst?ndig anwenden k?nnen. Nichtsdestotrotz haben wir die Erfahrung gesammelt, dass in vielen F?llen eine Unterst?tzung durch einen au?enstehenden Prozessbegleiter hilfreich, in manchen F?llen sogar unabdingbar ist.

In ihrem pragmatischen und auf Verst?ndigung zielenden Aufbau ist die Methode ganz auf die Bedarfe von kleinen und mittleren Unternehmen zugeschnitten. Genauer gesagt richtet sie sich an deren F?hrungskr?fte, interne Prozessbegleiter, aber auch Berater ? also alle Personen, die f?r die Organisation und Ausgestaltung von Ver?nderungs- und Strategieprozessen in mittelst?ndischen Unternehmen Verantwortung tragen.

Aufgrund ihrer Flexibilit?t eignet sich die Methode f?r alle Branchen und ein erhebliches Spektrum an Unternehmensgr??en: von der Gr?nderin ?ber das Handwerksunternehmen bis zum mittelst?ndischen Maschinenbauer.

Gemeinsam war ihnen die ?gef?hlte? Notwendigkeit, etwas zu ?ndern. Beispielsweise weil eine neue Gesch?ftsf?hrerin k?nftig die Geschicke des Unternehmens leiten soll, eine Nachfolge an die n?chste Generation ansteht, bestimmte Pl?ne seit Jahren nicht konsequent umgesetzt werden oder Konflikte im F?hrungskreis schwelen und nicht konstruktiv aufgel?st werden k?nnen. Last but not least kann ein solcher Prozess dort sinnvoll sein, wo sich M?rkte grundlegend ?ndern und Chancen er?ffnen oder eine Neuerfindung des Unternehmens (perspektivisch) die einzige Alternative zu seiner Liquidierung darstellt.

Deshalb ist unser Ansatz so aufgebaut, dass er Unternehmen mit weitreichenden Vorhaben ebenso unterst?tzt, wie diejenigen, die nur inkrementelle Ver?nderungen anstreben ? mit mehr oder weniger Digitalisierung als Werkzeug zur Umsetzung dieser Ziele.

Die Arbeit am Gesch?ftsmodell ist Chefsache. Deshalb finden die Workshops in erster Linie im Entscheiderkreis statt. Je nach Organisationsaufbau und Unternehmenskultur umfasst dieser nur die Gesch?ftsf?hrung, den engeren F?hrungskreis oder auch weitere Teile der F?hrungsmannschaft.

Zwar ist die Entscheidung ?ber den zuk?nftigen Kurs Chefsache, von der (wohldurchdachten) Beteiligung von Mitarbeitern kann jedoch der gesamte Prozess profitieren ? sei es hinsichtlich der Umsetzung, der Einbindung ihrer Eindr?cke und Wahrnehmungen oder weil der neue Kurs dadurch eine breitere Basis erh?lt.

Unternehmensumwelten ver?ndern sich laufend und immer schneller. Entsprechend ver?ndern sich auch die (in unserem Fall) mittelst?ndischen Unternehmen und ihre Gesch?ftsmodelle permanent. Ver?nderung ist der Normalfall. In diesem steten Wandel erleben wir hin und wieder gr??ere Umbr?che. Einiges spricht daf?r, dass die Digitalisierung einen solchen Umbruch bezeichnet. Ob er ?hnlich gro?e Auswirkungen wie die Erfindung der Dampfmaschine im 18. Jahrhundert oder die aus Elektrizit?t und Chemie resultierenden Anwendungen in Form von Elektromotor, Radio, Energienetze und Telefon zu Beginn des 20. Jahrhunderts haben wird, bleibt vorl?ufig offen (vgl. Schumpeter 2010), wenngleich vieles daf?rspricht.

Folgerichtig begegnen wir derzeit etwa Kfz-H?ndlern, die ihr ganzes Gesch?ft auf den Pr?fstand stellen, Automobil-Zulieferern, die sich fragen, wie folgenreich der Bedeutungsverlust von Verbrennungsmotoren sie treffen k?nnte, oder Handwerksbetrieben, die pl?tzlich neuen digitalisierten Konkurrenten gegen?berstehen. Und mitunter treffen wir findige Unternehmer, die aktiv die Spielregeln ihrer Branche selbst zu ver?ndern versuchen. Aber um der Wahrheit Gen?ge zu tun: Wir begegnen mindestens genauso vielen Unternehmen, die sich von der Digitalisierung nur am Rande betroffen f?hlen und sich mit graduellen Anpassungen auch in Zukunft noch gut aufgestellt sehen.

Dies zeigt deutlich, dass Digitalisierung kein Selbstzweck ist. Wir begreifen sie im Rahmen unserer Gesch?ftsmodellentwicklung als Zweierlei:

• als Umweltbedingung, die gegebenenfalls eine Anpassung des eigenen Gesch?ftsmodells notwendig macht.
• als m?gliches Werkzeug, um die Gesch?fte sinnvoll weiterzuentwickeln oder vollkommen neu zu denken.

Denjenigen, die sich ?ber Digitalisierungsans?tze mittelst?ndischer Unternehmen informieren oder sich inspirieren lassen wollen, empfehlen wir einen Blick in das Digitalisierungs-Cockpit des RKW Kompetenzzentrums auf www.digitalisierungs-cockpit.de.

Unser Ansatz ist praxiserprobt und gr?ndet sich auf unseren Erfahrungen bei der Begleitung von kleinen und mittleren Unternehmen. Uns war es vor allem wichtig, dass er einerseits pragmatisch und effizient anwendbar ist, andererseits aber auch erfolgreiche, tragf?hige Entscheidungen und Ver?nderungsprozesse zielgerichtet bef?rdert.

Deshalb nimmt unser Ansatz nicht nur Sachthemen in den Blick, sondern fokussiert einen Verst?ndigungsprozess im Unternehmen, der Interessen- und Zielkonflikte, abweichende Einsch?tzungen oder unterschiedliche Risiko- und Ver?nderungsbereitschaft sichtbar und bearbeitbar macht.

Nicht zuletzt aus diesem Grund setzen wir nur sehr sparsam auf dezidierte Planungen oder eine m?glichst ersch?pfende Analytik. Schlie?lich lassen sich nicht s?mtliche Antworten errechnen, schon gar nicht die auf die wichtigsten Zukunftsfragen, die dr?ngendsten strategischen Herausforderungen und die gr??ten internen H?rden. Hier ist oft genug weit ?mehr? gefragt, um nicht nur Papier, sondern eine erfolgreiche Zukunft ?zu produzieren?: Kreativit?t, Kommunikation, Bauchgef?hl, unternehmerisches Denken, Entscheidungskraft und Ausprobieren!

Ausdr?cklich sprechen wir uns gegen eine Haltung aus, dass Gesch?ftsmodellentwicklungen in einer geschlossenen und linearen Form sinnvoll realisierbar w?ren. Mitunter hei?t es, sich an eine Entscheidung heranzutasten, H?rden st?ckweise zu bearbeiten oder erste Ergebnisse noch mal auf den Pr?fstand zu stellen. Eine Herausforderung, die in agilem Arbeiten ihren Ausdruck findet.

Dabei setzen wir auf eine m?glichst gro?e Offenheit und Flexibilit?t sowohl beim konkreten Projektdesign als auch bei der grunds?tzlichen Sto?richtung. Denn ob etwa ein leicht ver?ndertes Gesch?ftsmodell oder eine grundlegende Gesch?ftsmodellinnovation sinnvoll ist, h?ngt vom jeweiligen Einzelfall ab und kl?rt sich h?ufig erst im Laufe des Prozesses.

Mit unserem Konzept der Gesch?ftsmodellentwicklung verbinden wir das Beste aus verschiedenen Welten und schlie?en dort an Bew?hrtes an, wo es uns passend erscheint. Dazu geh?ren beispielsweise die Arbeiten von Roman St?ger, Wigand F. Gro?e-Oetringhaus oder Alexander Osterwalder. Auf einer grundlegenderen Ebene, in den Baupl?nen unseres Ansatzes sozusagen, finden sich au?erdem Anleihen an die Systemtheorie beziehungsweise systemische Ans?tze, die f?r uns mit Namen wie Niklas Luhmann, Reinhard Nagel, Rudolf Wimmer oder Klaus Eidenschink verkn?pft sind.