Gesch?ftsmodellentwicklung im Mittelstand

Wenn Du immer wieder das tust, was Du immer schon getan hast, dann wirst Du immer wieder das bekommen, was Du immer schon bekommen hast.

Paul Watzlawik

Dieser Ansatz zur Gesch?ftsmodellentwicklung ben?tigt ? wie jedes Entwicklungsprojekt auch ? neben einer flexiblen Prozessarchitektur ein bestimmtes Arbeitsverst?ndnis. Eine den Prozess unterst?tzende Haltung scheint f?r das Gelingen unverzichtbar ? und damit wesentlicher als die Anwendung bestimmter Tools oder Methoden. Die folgenden Prinzipien sollen diese Haltung nachvollziehbar beschreiben.

Vom Ende her gedacht

1. Nur eine passende L?sung ist eine gute L?sung!

Passende Gesch?ftsmodelle sind immer h?chst individuell. Was f?r das eine Unternehmen vielversprechend ist, kann f?r ein anderes Unternehmen derselben Branche unm?glich zu erreichen sein.

Auch wie die Zukunft eingesch?tzt wird ? ob eher kleinere Anpassungen oder gravierende Ver?nderungen angesagt sind ?, ist zu allererst ein Ergebnis des Gesch?ftsmodellentwicklungsprozesses und eine unternehmerische Entscheidung. Dabei spielen Risikobetrachtungen eine gro?e Rolle: Ist das Risiko zu scheitern gr??er, wenn das Unternehmen (mehr oder weniger) so bleibt wie es ist? Oder das Risiko, das mit einer erheblichen Ver?nderung einhergeht?

2. Alles hat seinen Preis!

Keine Ver?nderung in einem Unternehmen, die den Namen verdient, ist kostenlos zu haben. Wer anderes verspricht, ?bersieht Wesentliches: Wer sich f?r Standardisierung entscheidet, entscheidet sich gegen Individualit?t. Wer sich f?r Schnelligkeit entscheidet, entscheidet sich gegen Sorgfalt. Daran ?ndern im Allgemeinen auch technische Innovationen nur wenig.

Die Tragf?higkeit einer Entscheidung profitiert von der bewussten Ber?cksichtigung der (zumindest erheblichsten) Preise. Und zwar denjenigen, die eine Neuerung mit sich bringen w?rde, wie auch denjenigen, die entst?nden, wenn notwendige Ver?nderungen ausbleiben. Ist kein Preis in Sicht, kann man getrost weitersuchen: Es gibt einen.

Organisationsdynamiken

3. Ver?nderungen sind der Normalfall, Stillst?nde erkl?rungsbed?rftig!

Unternehmen passen sich laufend an ihre Umwelt an. Ver?nderung ist also der Normalfall und erfordert nicht zwingend eine (ausformulierte) Strategie.

H?ufig genug entsteht zwischen den Erwartungen der Entscheider und der Dynamik des Unternehmens eine L?cke. Der Umbruch will nicht (schnell genug) gelingen, (erw?nschte) Erfolge bleiben aus, es gibt Widerst?nde oder Probleme werden weiter mitgeschleppt. Die Gr?nde daf?r k?nnen vielschichtig sein und auf der inhaltlichen (dies und nicht das), der zeitlichen (heute dies, morgen das) oder der sozialen Ebene (ich dies, du das) liegen. Beispiele sind unrealistische Ziele, abweichende Einsch?tzungen, unterschiedliche Risikobereitschaft, gegens?tzliche Interessen, Konflikte im Team oder problematische Pers?nlichkeitsstrukturen einzelner F?hrungspersonen.

Hier lohnt es sich, im Tagesgesch?ft innezuhalten und sich genau dar?ber klar zu werden, wohin der Weg ins Morgen gehen soll und warum er nicht so gelingen will, wie erhofft. In manchen F?llen bewahrt das ?Pl?ne-funktionieren-nicht? die Organisation vor Schlimmeren, n?mlich der Umsetzung eines unpassenden Plans.

4. Kommunikation ist der Schl?ssel!

Denn Organisationen bestehen aus Kommunikation und jede ernst gemeinte Ver?nderung ist kommunikativ. Deshalb ist eine Gesch?ftsmodellentwicklung in erster Linie ein kommunikativer Prozess im Entscheiderkreis.

Ziel ist es, ausgehend von einem gemeinsamen Blick aufs Heute, ein geteiltes Bild von der Zukunft zu entwickeln. Dabei geraten Interessenkonflikte, Widerspr?che und Risiken, aber auch geteilte Einsch?tzungen und M?glichkeiten unweigerlich in den Blick und k?nnen bearbeitet werden. Dies gelingt h?ufig gut auf der Grundlage der bestehenden Spielregeln in der Organisation.

Werkzeuge, wie das Gesch?ftsmodell-Cockpit, k?nnen als Kommunikationsplattformen diesen Austauschprozess sinnvoll unterst?tzen.

Prozessf?hrung

5. Denke ganzheitlich, aber bleib fokussiert!

Ein gelungener Verst?ndigungsprozess ist nicht trivial. Denn die Komplexit?t des Sachverhalts und zahllose Wechselwirkungen k?nnen leicht dazu f?hren, dass Gespr?che immer wieder zu kreisen beginnen, ohne zu einem Ergebnis zu kommen. Um diesem Impuls entgegenzuwirken, ist es entscheidend, verschiedene Gesch?ftsfelder, Optionen, Themen- und Problemfelder zun?chst getrennt voneinander zu betrachten. Gelingt es auf der anderen Seite aber nicht, die Teilergebnisse sinnvoll zusammenzuf?hren, droht mitunter eine Paralyse durch Analyse. Erst in der sinnvollen Kombination aus Entflechten und Verbinden besteht die Chance, von einem ?berblick zu einem Durchblick zu gelangen. Zudem verlangt Gesch?ftsmodellentwicklung nicht nur analytisches, sondern vor allem auch kreatives Denken und Organisationstalent. Entscheidend ist, dass alles zur richtigen Zeit seinen verdienten Raum erh?lt. Dieses Prinzip ist mitunter schwerer umzusetzen als vielleicht erwartet. Einige Tools, wie das Gesch?ftsmodell-Cockpit oder die Gesch?ftsfeldsegmentierung, unterst?tzen dies. Am Ende geht es jedoch nicht ohne das Bewusstsein, dass es auch dann einer Fokussierung bedarf, wenn klar ist, dass alles mit allem zusammenh?ngt.

6. Jeder Prozess verl?uft anders und unerwartet!

Selbstverst?ndlich ist ein Prozess zur Gesch?ftsmodellentwicklung kein Selbstzweck, sondern muss sich konsequent an dem orientieren, was der Einzelfall braucht. Situationen sind zu unterschiedlich, als dass ein Standardvorgehen die passenden Antworten liefern k?nnte. Jeder Prozess muss individuell konfektioniert werden und jederzeit flexibel sein f?r neue Wendungen und Iterationen. Es scheint deshalb ratsam, vorsichtig oder zumindest bewusst mit scheinbaren Heilsversprechen umzugehen, seien es Branchentrends oder Entwicklungsans?tze, die bereits Ausgangspunkt, Richtung und Innovationsh?he zu starr definieren. Denn sie beinhalten gleichzeitig auch immer die Gefahr, M?glichkeiten rechts und links des Weges aus den Augen zu verlieren und dem Rezept den Vorzug vor dem Erfolg des Unternehmens zu geben.

Einheit von Planung und Umsetzung

7. Ver?nderungen brauchen eine fundierte Bestandsaufnahme & entschiedenes Handeln!

Da organisatorische Muster f?r Stabilit?t stehen, sind f?r ihre Ver?nderungen entschiedene und synchronisierte Ma?nahmen gefragt, die meist auf unterschiedlichen Ebenen ansetzen. F?r das, was passiert, wenn das eine (Analyse) oder andere (Handeln) fehlt, kennen Organisationen diverse Beschreibungen: ?rein in die Kartoffeln, raus aus den Kartoffeln? oder die ber?hmte ?Sau, die wieder durch das Unternehmen getrieben wird?.

8. Studieren geht Hand in Hand mit Probieren!

Die Crux an jeglicher Planung besteht darin, dass die Zukunft ungewiss ist ? mehr noch: Vieles deutet darauf hin, dass sich die Unternehmensumwelten in schnellerer Abfolge ver?ndern, als es noch vor wenigen Jahren der Fall war. Wer dennoch handlungsf?hig bleiben m?chte, profitiert davon, Ver?nderungsprozesse so zu gestalten, dass Planungen und die resultierende Wirklichkeit in kurzen Schleifen reflektiert werden (Stichwort ?agil?). Wichtiger als ausgefeilte und detaillierte Pl?ne scheint ein nachvollziehbares und pr?gnantes Zukunftsbild zu sein, an dem sich F?hrungskr?fte und Mitarbeiter auch dann orientieren k?nnen, wenn sich an der Planung etwas ver?ndert.