Gesch?ftsmodellentwicklung im Mittelstand

Wie l?uft das Projektkonkret ab?

Mit dem Projektdesign wird ein Fahrplan f?r den Gesch?ftsmodellentwicklungsprozess ausgearbeitet. Daf?r wird das urspr?ngliche Anliegen ?ber die grunds?tzliche Projektarchitektur, die den groben Rahmen f?r Ihr gesamtes Projekt absteckt, zum konkreten Projektdesign, das die Inhalte der jeweiligen Workshops beschreibt, pr?zisiert. Wom?glich empfinden Sie den Detaillierungsgrad der folgenden Leitfragen als Widerspruch zu der Forderung nach einem prozessoffenen Vorgehen. Erfahrungsgem?? unterst?tzt eine sorgf?ltige Planung jedoch ein flexibles Vorhaben ? vorausgesetzt Sie nutzen das vorab geplante Design im Sinne einer Hypothese. Sprich: Stehen Planung und Wirklichkeit im Widerspruch, gewinnt die Wirklichkeit ? immer!

Projektarchitektur und Projektdesign am Beispiel

Wie ein Projektdesign im konkreten Einzelfall aussehen kann, verdeutlicht das folgende Beispiel. Die Rudi Ment?r GmbH fertigt seit mehr als 25 Jahren B?rom?bel in drei traditionsreichen Produktlinien. Seit die Tochter Sonja Ment?r die Gesch?fte von ihrem Vater Rudi vor eineinhalb Jahren ?bernommen hat, hat sich im Betrieb vieles ver?ndert. Allem voran hat Sonja die eiserne Regel ihres Vaters aufgeweicht, dass keine individuellen Abweichungen vom Standardsortiment gemacht werden. Das er?ffnete ihr zusammen mit ihrer zugewandten Art, anstrengenden Diskussionen mit ihrem Produktionsleiter und zahlreichen Abend-und Wochenendstunden die Pforten zu einigen gro?en Kunden und sorgte f?r erhebliche Umsatz- und Mitarbeiterzuw?chse. Zu der Aufbruchstimmung gesellten sich allerdings schnell ein ziemliches Durcheinander im Betrieb, mehr und mehr Krankheitsf?lle und eine um f?nf Prozentpunkte gesunkene Umsatzrentabilit?t.

Als zwei ihrer Schl?sselkr?fte k?ndigen, entschlie?t sich Sonja Ment?r dazu, einen Strategieprozess anzusto?en, um die aktuelle Unternehmenssituation mitsamt dem bestehenden Gesch?ftsmodell auf den Pr?fstand zu stellen. Auf ihr ?So darf es nicht weitergehen!? folgt die Frage, wie das Ganze vonstatten gehen soll. Zwar hat sie nach der Ausbildung im elterlichen Betrieb ihren Bachelor in Betriebswirtschaftslehre gemacht, praktische Erfahrung in solchen Dingen hat sie allerdings keine. Ihr Vater ist ihr keine gro?e Hilfe, von Strategieprozessen h?lt er nicht viel (schon alleine aus Prinzip). Es folgen einige Anrufe und die Empfehlung f?r eine Beraterin, die ihr auf Anhieb sympathisch ist.

Bereits im Erstgespr?ch mit der Beraterin Bianca Kribisch best?tigt sich ihr Unbehagen, dass der von ihr eingeschlagene Kurs so chancenreich wie riskant ist. Sonja hat zwar intuitiv auf die sich wandelnden Kundenbed?rfnisse reagiert, ist dabei aber unbemerkt auf ein gesch?ftliches Terrain geraten, das das Potenzial hat, das gesamte Unternehmen auf den Kopf zu stellen (und unter Umst?nden ?vor die Wand zu fahren?). Die anstehende Aufgabe ist anspruchsvoll: Wie kann es gelingen, die kundenindividuelle Produktion profitabel zu gestalten? Und was geschieht mit den etablierten Produktlinien? Dass der Betrieb mit dem j?ngsten Wachstum ?ber eine Schwelle geraten ist, die einige Reorganisationsma?nahmen nahelegt, kommt erschwerend hinzu.

Gemeinsam erstellen sie einen Fahrplan, der neben einer Gesch?ftsfeldsegmentierung eine gr?ndliche Bestandsanalyse und das Modellieren von zwei Gesch?ftsmodellen nebst einer Gesamtschau vorsieht. Schnell ist klar, dass die Leiter des Vertriebs, der Arbeitsvorbereitung und der Produktion dabei sein sollen. Bianca Kribisch und Sonja Ment?r lassen sich mit dem Beginn der Workshopreihe noch ein paar Wochen Zeit, auch um in der Zwischenzeit jemanden zu finden, der sich k?nftig um Personalangelegenheiten k?mmern soll.

Insgesamt sechs Workshoptage und eine Reihe begleitender Vor- und Nachbereitungen sp?ter haben Sonja Ment?r und ihr F?hrungskreis Klarheit und die Zuversicht, dass der Change gelingen kann:

• Mithilfe einer gr?ndlichen Prozessanalyse, die insbesondere Kosten- und Verlusttreiber in den Blick genommen hat, l?sst sich nach einigerma?en realistischer Sch?tzung ein Produktivit?tsgewinn von 10 bis 15 Prozent erzielen.
• Da die Individualisierung des Portfolios durch die bestehenden Prozesse nur unzureichend darstellbar war, wurde ein Projekt mit externer Unterst?tzung durchgef?hrt. In diesem organisierten die Mitarbeiter s?mtliche betroffene Prozesse vom Auftragseingang ?ber die Produktionssteuerung bis zur Lagerhaltung und Logistik den neuen Anspr?chen entsprechend neu. Dazu (und um die Komplexit?t handhabbar zu machen) wurde das bestehende ERP-System angepasst und mit CRM-Funktionalit?ten erg?nzt.
• Das Standardgesch?ft und das Gesch?ft mit kundenindividueller Ware werden k?nftig als eigenst?ndige Gesch?ftsfelder gesteuert und vermarktet.
• Beiden Gesch?ftsfeldern werden eigenst?ndige Marketing- und Vertriebskonzepte hinterlegt. Individuelle Ware wird ?ber zwei Linien mittels Webshop und ?ber ausgew?hlte E-Commerce-Plattformen voneinander unterschieden.
• Der Personalreferent ?bernimmt einige T?tigkeiten der Gesch?ftsf?hrerin und entwickelt Stan-dards f?r alle relevanten Personalprozesse. In einem Folgeworkshop wird eine strategische Personalplanung durchgef?hrt, die besonderes Augenmerk auf Fragen der Mitarbeiterbindung und des Personalmarketings legt.
• Der Ver?nderungsprozess wird ?ber regelm??ige Reviewtreffen am Laufen gehalten, auf denen der eingeschlagene Weg, Fortschritte und Abweichungen gemeinsam evaluiert und auf die notwendigen Konsequenzen hin ?berpr?ft werden.

Die Projektarchitektur dient als grober Rahmen, sozusagen als Skelett des Prozesses. Sie beantwortet (vorl?ufig) folgende Fragen:

• Welche Phasen bearbeiten Sie in welchen Zeitr?umen?
• Welche Gesch?ftsfelder beziehungsweise Produkt-Markt-Kombinationen arbeiten Sie in welchem zeitlichen Rahmen, getrennt oder gemeinsam und in welcher Reihenfolge ab?
• Welche Ziele verfolgen Sie mit den einzelnen Etappen und wie ergibt sich daraus ein stimmiger Gesamtweg?
• Wer nimmt in welcher Zusammensetzung an den einzelnen inhaltlichen Abschnitten teil?
• Welchen Charakter haben diese Abschnitte (gemeinsame Arbeit, Einholung von spezifischen Fakten, Information etc.)?

Demgegen?ber ist mit dem Projektdesign zu entscheiden, wie der noch recht grobe Rahmen konkret inhaltlich ausgestaltet werden soll. Damit kommt ? um im Bild zu bleiben ? Fleisch an die Knochen. Ein aussagekr?ftiger Fahrplan entsteht. In diesem Sinne beantwortet das Projektdesign beispielsweise:

• Welche Schwerpunkte sind f?r Sie an welcher Stelle und in welcher Reihenfolge relevant und zielf?hrend?
• Welche Leitfragen sind sinnvoll, um diese Schwerpunkte zu bearbeiten?
• Welche Techniken und Tools k?nnen Sie nutzen, um die Bearbeitung dieser Fragestellungen zu unterst?tzen?
• Was soll gr?ndlich analysiert werden und wo reicht ein Eindruck?
• Welcher konkrete Zeitplan ergibt sich daraus f?r Sie?

Wenngleich die Kaskade vom Anliegen ?ber die Projektarchitektur zum Projektdesign grunds?tzlich linear verl?uft, gleicht die Ausarbeitung des Projektdesigns in der Regel einem iterativen und recht pragmatischen Prozess: Beim Erarbeiten eines Workshoptages wird deutlich, dass etwas an der Gesamtkomposition nicht stimmt. Oder Sie stellen angesichts zeitlicher Zw?nge fest, dass das Anliegen in dieser Breite nicht sinnvoll zu bearbeiten ist, weswegen es nochmals eingeschr?nkt wird. So oder so: Das Projektdesign ist keine wissenschaftliche Pflicht?bung, ma?geblich ist, ob sich Ihrem gesunden Menschenverstand zufolge ein schl?ssiges Bild und eine f?r alle Beteiligten nachvollziehbare Orientierung ergeben.

Hinweise und Erfahrungswerte

Das Ergebnis verspricht auf den ersten Blick ein hohes Ma? an Sicherheit und Klarheit. Gerade in dieser (scheinbaren) Sicherheit und Orientierung liegt aber eine erhebliche Gefahr, in voller Fahrt am eigentlichen Problem vorbeizusegeln. Denn ob bewusst oder unterbewusst, liegt einem Projektdesign immer eine nicht zu untersch?tzende Anzahl an Hypothesen zugrunde. Dies ist nicht falsch oder sch?dlich. Wichtig ist umso mehr, dass Sie diese Hypothesen m?glichst als vorl?ufige Setzungen verstehen, bis sie best?tigt oder widerlegt sind.

Dass eine Agenda eins zu eins ihren Weg in die Umsetzung findet, ist tats?chlich ?u?erst selten. Dies gilt sowohl w?hrend des einzelnen Workshops als noch vielmehr ?ber den gesamten Prozess hinweg. Dadurch wird eine Planung aber nicht weniger wertvoll: Sie bietet immer einen wichtigen Ausgangspunkt, von dem man sich im Einzelfall begr?ndet entfernen kann.