Innovationsparadoxon
Was spricht f?r und gegen das alte beziehungsweise neue Gesch?ftsmodell?
Die Arbeit mit dem Innovationsparadoxon erm?glicht es Ihnen, sichtbar zu machen, welche Preise mit dem Beibehalten des Status quo und der angestrebten Ver?nderung einhergehen ? und welche Vorteile sich jeweils damit verbinden. Auf der Grundlage kann ein Kontakt dar?ber gelingen, wie es weitergeht. Damit kann dem Muster vorgebeugt werden, dass sich Vertreter des Neuen und Vertreter des Alten wechselseitig abwerten und sich in fruchtlosen (und h?ufig verborgenen) Konflikten dar?ber verlieren.
Schritt 1: Bereiten Sie ein Flipchart mit dem Innovationsparadoxon vor und erl?utern Sie es. Dazu geh?rt insbesondere die Haltung, dass weder das eine, noch das andere nun richtiger oder besser w?re.
Schritt 2: Teilen Sie die Gruppe in diejenigen, die sich mit dem Bestehenden identifizieren und in diejenigen, die sich dem Neuen verbunden f?hlen.
Schritt 3: Bitten Sie beide Gruppen, solche Argumente zu sammeln, die f?r und gegen den jeweiligen Aspekt sprechen und geben ihnen daf?r etwa 30 Minuten Zeit.
Schritt 4: Jede Gruppe stellt zun?chst ihre Ergebnisse vor, der Moderator selbst nimmt eine wertsch?tzend-neutrale Haltung ein, aus der heraus er akzeptierend auf die Ergebnisse beider Gruppen schaut.
Schritt 5: Die anschlie?ende Diskussion ist mit der Zielsetzung verkn?pft, dass sich alle Beteiligten in einer Dynamik wiederfinden, die weitgehend unabh?ngig ist. Die sp?tere Entscheidung, wohin die Reise nun gehen soll, ist nach dieser Anwendung aus unserer Sicht wesentlich leichter zu treffen.
Hinweise und Erfahrungswerte
Diese Anwendung ist von Klaus Eidenschink entliehen. Sie kann insbesondere dort fruchtbar eingesetzt werden, wo der Aufbruch zu neuen (Gesch?ftsmodell-) Ufern auf einen nicht oder nur diffus offengelegten Widerstand im F?hrungskreis (oder dar?ber hinaus) trifft. Etwa: Der neue Gesch?ftsf?hrer hat gro?e Pl?ne f?r die Zukunft des Unternehmens und nur wenig Aufmerksamkeit f?r das, was in der Vergangenheit wertvoll und erfolgreich war, w?hrend der F?hrungskreis mit wenig Energie bei der Sache ist und substanzielle Inputs h?chstens dann einbringt, wenn man sehr explizit dazu einl?dt, und Zweifel an den gro?en Pl?nen verhalten in Pausengespr?chen benennt.
Das Innovationsparadoxon macht ein Muster deutlich, das immer dann einsetzt, wenn etwas Neues gemacht werden soll. Dem Aufbruch ?zu neuen Ufern? folgen stets ein Hinterfragen des Bestehenden und ein Motivationsverlust bei Vertretern des Alten. Oft resultieren daraus der Impuls, das Bestehende zu erhalten, Opportunismus oder verdeckter Widerstand. Dies wiederum verst?rkt den Ver?nderungsimpuls. Die Organisation befindet sich in einem Kreislauf, der aus der Ferne wie ein kr?ftezehrender Stillstand aussieht.
Das Innovationsparadoxon eignet sich somit vor allem f?r die Phase ?Abw?gen & Entscheiden? und den Eintritt in die Phase ?Organisieren & Umsetzen?.
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Quelle: Zu dieser Anwendung sind die Artikel ?Wie kann man Teams coachen?? von Klaus Eidenschink sowie ?Teamentwicklung und Teamcoaching? von Klaus Eidenschink und Kathrin Gro?heim sehr empfehlenswert.
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