Gesch?ftsmodellentwicklung im Mittelstand

Schritt 1: Erl?utern Sie den Rahmen und bitten Sie die Teilnehmer darum, getrennt voneinander drei gr?ne Karten auszuf?llen mit der einfachen und bewusst offen gehaltenen Frage: ?Was soll passieren??. Au?erdem ist jeder angehalten, eine rote Karte zu beschreiben: ?Was ist meine gr??te Bef?rchtung??. Machen Sie in diesem Zusammenhang immer deutlich, dass das eine nicht als das Gegenteil des anderen zu begreifen ist. Ersteres adressiert Interessen und wom?glich Bed?rfnisse, der zweite Punkt zielt auf Abwehrbewegungen, ?ngste und so weiter.

Schritt 2: Nehmen Sie sich anschlie?end ausreichend Zeit, um das Gesamtbild wirken zu lassen, um Widerspr?che zu thematisieren und entstehende Bilder zu diskutieren.

Schritt 3: Mitunter entstehen aus diesem Prozessschritt weitere Konkretisierungen des Ablaufs (beispielsweise die Entscheidung, sich zun?chst Konfliktdynamiken zuzuwenden oder den Prozess von einem Teilbereich auf das gesamte Unternehmen zu erweitern).

Schritt 4: H?ufig lassen sich die Ergebnisse in der Folge bereits zu grundlegenden strategischen Herausforderungen konkretisieren, die Sie festhalten und an sp?terer Stelle aufgreifen k?nnen.

Hinweise und Erfahrungswerte

F?r die Erwartungsabfrage gibt es keinen eindeutig passenden Zeitpunkt im Prozessverlauf. Das Offenlegen der Interessen und Bef?rchtungen der Teilnehmer kann von hohem Wert sein, etwa dann, wenn sie quasi schon verdeckt im Raum standen und die Dynamik ?unsichtbar? beeinflussten.

Die Entmischung erm?glicht es, beides zu betrachten, ohne dass das eine nun wichtiger oder richtiger w?re als das andere. M?chte ein Gesch?ftsf?hrer beispielsweise aus Entlastungsgr?nden sein Gesch?ft reduzieren oder auf mehrere Schultern verteilen, hat dies sicher Einfluss auf die Organisation, kann strategisch betrachtet aber als vollkommen falsche Entscheidung erscheinen.