Gesch?ftsmodellentwicklung im Mittelstand

In aller Regel war in den begleiteten Unternehmen an dieser Stelle nicht mehr viel offen. Stand fest, was ist und wohin die Reise geht, war der ?Rest? meist einfaches Projektmanagement, das mitunter Platz auf einem DIN-A4-Blatt gefunden hat. Vieles ist an diesem Punkt allgemeines Handwerkszeug. Daher beschr?nkt sich dieser Abschnitt auf wenige Aspekte im Bereich ?Organisieren & Umsetzen?, die eine g?nstige Hebelwirkung versprechen. Auch diese Phase ist kreisf?rmig angelegt. Die Entscheidungen, die das Ergebnis der vorherigen Phase darstellen, werden auf kurze Sicht operationalisiert im Sinne erster Schritte (Wer macht was bis wann und woran wird der Erfolg festgemacht?), nach Dringlichkeit sortiert und ergebnisbezogen ausgewertet.

Die Phase ?Organisieren & Umsetzen? entspricht weitgehend dem Grundmuster des Managementregelkreises oder auch des Deming-Zyklus: ?Plan, Do, Check, Act?. Da sich Einsch?tzungen als falsch erweisen k?nnen, Umwelten sich ver?ndern und Erfahrungen vieles in neuem Licht erscheinen lassen, ist eine schnelle Auswertung meist wichtiger als ausgefeilte Pl?ne. Deshalb sollte bereits vor der Umsetzung ein Reviewprozess festgelegt und terminiert werden, verl?sslich und in relativ kurzen Abst?nden. Im Mittelstand scheint genau darin der Kern der vielfach geforderten ?Agilit?t? zu bestehen.

Pr?gnanz anstelle von Ausf?hrlichkeit ist auch das Motto des Leitinstruments dieses Abschnitts, der ?Strategischen Roadmap?. Es stellt gewisserma?en die Umsetzungslandkarte dar, die aus Gr?nden der Nachvollziehbarkeit m?glichst kompakt aufgebaut ist.

Unser ?Beipackzettel?:

• Die erste Station des Instruments ist wiederum als R?ckgriff auf die bestehenden Ergebnisse angelegt. Die ?Strategische Identit?t? ist Ausgangspunkt der Umsetzung und wesentlicher Bestandteil der Roadmap. Dadurch bleiben Ma?nahmen mit den zugrunde liegenden Ideen verkn?pft, wenn Sie das Instrument sp?ter ? etwa zu Controllingzwecken ? wieder in die Hand nehmen.
• Die ?wichtigen n?chsten Schritte? sind gedacht als Grundlage f?r ein synchronisiertes Handeln ?ber die gesamte Organisation oder zumindest die entsprechenden Teilbereiche hinweg. Neben solchen Ma?nahmen, die unmittelbar die Strategieumsetzung betreffen, sind auch risikobearbeitende Ma?nahmen ber?cksichtigt. Geht der F?hrungskreis etwa davon aus, dass die Einf?hrung des ERP-Systems an den Interessen einzelner Bereiche oder Mitarbeitergruppen scheitert, kann eine risikobearbeitende Ma?nahme beispielsweise schlicht darin bestehen, dies im Blick zu behalten. Es ist neben dem ?Mehr? an Handlungen auch ein ?Weniger? ber?cksichtigt. Die Verabschiedung eines neuen Unternehmenskurses ist immer eine gute Gelegenheit, um sich von ?berkommenem oder weniger Wichtigem zu trennen. Gerade Schl?sselpersonen, die die Umsetzung tragen wollen und sollen, m?ssen Sie die entsprechenden Freir?ume verschaffen. Dieser ?strategische Fr?hjahrsputz? kann (in Anlehnung an Roman St?ger) als ?Systematische M?llabfuhr? toolgest?tzt erfolgen.
• ?Organisatorische Anpassungen? sind h?ufig eher das letzte als das erste Mittel der Wahl, um eine neue Strategie umzusetzen. Mitunter sind sie jedoch wesentlich. ?ben Sie sich an dieser Stelle in Zur?ckhaltung, so lange wie m?glich. Sind solche Anpassungen jedoch wichtig f?r die Umsetzung ?des Neuen?, gehen Sie diese konsequent und entschieden an.
• Der Teilabschnitt ?Reflexion und Controlling? betrifft die Auswertung der durchgef?hrten Ma?nahmen. Wir unterscheiden zwischen regul?ren Auswertungsschleifen (?Dieses und jenes wird dann und dann mit diesen und jenen reflektiert.?) und kritischen Indikatoren, die von einer (!) konkreten Person im Blick behalten werden. (Sinkt beispielsweise die Liquidit?tskennziffer Quick Ratio angesichts der massiven strategischen Investitionen unter 40, ist unmittelbar der Gesch?ftsf?hrer zu konsultieren, um Liquidit?tsengp?ssen vorzubeugen.) Beides ist gerade bei ambitionierten Neuerungen im Sinne eines reaktiven Risikoma- nagements wichtig. Denn trotz aller Auseinander- setzung mit der Zukunft bleibt diese doch immer unbekannt und mit Risiken behaftet. Zudem zeigt Ihnen h?ufig genug der m?glichst fr?he ?Praxistest?, ob eine Idee tats?chlich funktioniert und wo vielleicht nachgebessert werden kann und muss.

Eine m?gliche Anwendung des Leitinstruments besteht darin, dass Sie es im F?hrungskreis Schritt f?r Schritt durchgehen und ausf?llen. ?bereinstimmungen k?nnen Sie festhalten oder hinterfragen. Wesentlicher ist eine grundlegende Auseinandersetzung mit den Aspekten, die unterschiedlich beschrieben, erkl?rt oder bewertet werden. Dabei gibt es keine Pflicht zum Konsens, aber es empfiehlt sich eine Kl?rung, soweit m?glich. Unterschiede k?nnen Sie (beispielsweise andersfarbig) hervorheben. Nach einer Gesamtschau stellen sich die ent? scheidenden Fragen, ob ein gemeinsames und tragf?higes Bild ?ber die Ausrichtung des Prozesses entstanden ist und ob der Fokus inklusive der angedachten Arbeitsweise dazu geeignet ist, ein reelles Problem sinnvoll zu bearbeiten.

Genauso ist es jedoch auch m?glich, dass Sie die Fragen des Leitinstruments ?lediglich? als roten Faden im Kopf behalten und den einzelnen Themenkomplexen etwas freier nach? gehen. Die Zusammenf?hrung und Dokumentation k?nnen dann beispielsweise wieder ?ber das Leitinstrument erfolgen. Welche Rolle es im Prozess einnehmen soll, ist sowohl eine Geschmacksfrage als auch stark abh?ngig vom jeweiligen Einzelfall.

Hinweise und Erfahrungswerte

• Beschr?nken Sie sich bei Controlling und Reflexion nicht auf die Risiken, die von vorneherein im Blick waren. Beziehen Sie Ihr Bauchgef?hl und den gesunden Menschenverstand ein.
• Ver?nderungen produzieren immer auch Betroffene und wom?glich Verlierer. Je nach Situation ist ein passender Umgang gefragt, der selten auf ?Ignorieren? oder ?Mitnehmen? zu reduzieren ist. F?r den Moment gen?gt die Erinnerung daran, dass Sie mit diesem Ph?nomen rechnen d?rfen.
• Das Bestehende hat meist auch eine erhebliche Beharrungstendenz. Problematische Muster ? psychologischer Natur oder auf Teambeziehungsweise Organisationsebene ? reproduzieren sich oft genug erneut, sobald der Alltag wieder einkehrt. Hier ist ein langer Atem, ein waches Auge und manchmal auch Unterst?tzung gefragt, sei es etwa durch ein F?hrungskr?fte-Coaching f?r die Gesch?ftsleitung oder die Unterst?tzung von Schl?sselpersonen durch eine Assistenz.