Gesch?ftsmodellentwicklung im Mittelstand

In der dritten Phase geht es ?ans Eingemachte?. Ist die Ausgangslage hinreichend klar und verstanden, gilt es zu entscheiden ? eine riskante Angelegenheit! Wie soll das Gesch?ftsmodell der Zukunft aussehen? Welchen Kurs soll das Unternehmen nehmen? Wer entscheidet, kann scheitern. Dies im Blick kann eine hilfreiche Haltung entstehen, die von Aufmerksamkeit, Behutsamkeit und Mut gepr?gt ist. Eine gr?ndliche Vorbereitung kann jedoch nicht schaden und auch dort eine Vorsorge darstellen, wo das Gl?ck ausbleibt.

Mit Abschluss der vorherigen Phase ist klar, worauf mit den anstehenden Entscheidungen reagiert werden soll, meist liegen bereits Optionen f?r den k?nftigen Unternehmenskurs vor. Diese zu sch?rfen, durch weitere sinnvolle Optionen zu erg?nzen und alle vern?nftigen Handlungsalternativen abzuw?gen, ist daher Gegenstand dieses Abschnitts. Er ist so angelegt, dass die Erwartungen und Preise der gew?hlten Optionen im Sinne eines aktiven Risikomanagements ein gutes St?ck weit reflektiert werden. Er stellt dar?ber hinaus gewisserma?en das Bindeglied zwischen Analyse und Umsetzung dar ? und als solches umfasst er eine kritische Pr?fung der bisherigen Ergebnisse und eine kompakte Zusammenfassung des gew?hlten Weges zur Vorbereitung der Umsetzung.

Alles in allem verbindet die Phase ?Abw?gen & Entscheiden? das Gestern und das Morgen miteinander. Aus der schl?ssigen Verbindung dessen, was das Unternehmen bis heute auszeichnet und positioniert auf der einen und dem begr?ndeten Kurs im Sinne einer Vision auf der anderen Seite, entfaltet eine Unternehmensstrategie ihre Kraft. Die sch?nsten Pl?ne bleiben Pl?ne, solange sie nicht erfolgreich in die Tat umgesetzt werden (k?nnen). Hier sind Abw?gungen und Weichenstellungen gefragt, die Sorgfalt verlangen: zwischen dem Angestrebten und dem M?glichen, zwischen dem Tagesgesch?ft und den strategischen Initiativen, zwischen den Liquidit?tserfordernissen und der Investition in die Zukunft. Daher wird dieser Schritt erst beendet, wenn der F?hrungskreis eine klare Entscheidung getroffen hat und die ?Strategische Identit?t?² im Sinne der beschriebenen Verbindung von Bestehendem und Neuem hinreichend plausibel ist.

Das Leitinstrument dieser Phase ist die ?Unternehmensstrategie?. Es schl?gt die Br?cke von den strategischen Herausforderungen hin zur ?Strategischen Identit?t? des Unternehmens und legt besonderen Wert auf die Reflexion der Chancen, Risiken und Preise der Entscheidung.

Auch f?r dieses Leitinstrument bieten wir einen ?Beipackzettel?:

• Die erste Station des Leitinstruments ist die ?Strategische Ausgangslage?. Diese greift die Ergebnisse aus dem vorherigen Abschnitt auf. Das Gesamtbild aus strategischen Herausforderungen, Grundsatzentscheidungen und bestehenden Optionen erm?glicht durch seine kompakte Form eine Orientierung, aber auch eine kritische Pr?fung: L?sst das Zusammenspiel aus Handlungsnotwendigkeiten, unternehmenspolitischen Rahmenbedingungen und der Ausblick auf vorl?ufige Handlungsoptionen sinnvolle Entscheidungen zu? Falls Ihre Antwort ?Nein? lautet, ist der Umgang mit dieser ?Sackgasse? zu kl?ren, die h?ufig die bestehende Unternehmenspolitik infrage stellt oder die weitere Optionenbildung befeuert.
• Mit dem Schritt ?Das Neue und der Weg dorthin? geben Sie den im Raum stehenden Optionen eine klare Gestalt. Hier werden neue oder ver?nderte Gesch?ftsmodelle aufgenommen und beschrieben, ihre Integration und Einf?hrung in die Gesamtorganisation betrachtet und Schl?sselma?nahmen abgeleitet. F?r die Beschreibung und gemeinsame Ausarbeitung des Gesch?ftsmodells eignet sich das Gesch?ftsmodell-Cockpit (S. 18). Es hilft, ein gemeinsames Verst?ndnis ?ber eine Option zu gewinnen, L?cken im Konzept zu schlie?en, alternative M?glichkeiten zu denken und herunterzubrechen. Sind bis zu diesem Punkt (noch oder wieder) mehrere Optionen im Spiel, k?nnen Sie alle in dieser Form beschreiben. Je nachdem, wie klar die Optionen bis hierhin geworden sind und wie eindeutig sie sich bis hierhin bereits zueinander ins Verh?ltnis setzen lassen, kann eine Abw?gung im freien Spiel der Kr?fte oder eine toolgest?tzte Bewertung Sinn ergeben. Dies gilt auch f?r den n?chsten Schritt.
• Der Abschnitt ?Erwartungen und Preise? schafft eine solide Entscheidungsgrundlage und ist f?r die nachhaltige Verankerung des neuen Gesch?ftsmodells h?ufig wesentlich. Um eine solche Entscheidungsgrundlage zu schaffen, untersuchen Sie die verbliebenen Optionen auf Chancen und Risiken. Die Frage nach den Risiken eignet sich zudem wunderbar als Input f?r das nachgelagerte Controlling. Die Verbindung der Chancen und Preise dient mindestens zwei weiteren Funktionen: Zum einen kann damit der einzuschlagende Kurs robuster werden, indem ?Durststrecken? und R?ckschl?ge erkl?rbar sind. Zum anderen kann damit einer Dynamik vorgebeugt werden, die jegliche Innovation als Risiko mitf?hrt. Gemeint ist damit, dass sich Vertreter des Bew?hrten und Vertreter des Neuen wechselseitig ab- und den eigenen Standpunkt aufwerten, bis es zu verh?rteten Fronten, verdecktem (oder offenem) Widerstand und L?hmung kommt. Ein Ausweg aus dieser ung?nstigen Dynamik kann die Arbeit mit dem Innovationsparadoxon (S. 134) darstellen.
• Ist die Entscheidung f?r eine Option gefallen, k?nnen Sie Ihren strategischen Kurs mithilfe der ?Strategischen Identit?t? begreifbar machen. Sie ist ferner weitaus robuster als sich wom?glich t?glich ?ndernde Gant-Diagramme und Excel-Tabellen und bietet damit eine l?ngerfristige Orientierung.

Eine m?gliche Anwendung des Leitinstruments besteht darin, dass Sie es im F?hrungskreis Schritt f?r Schritt durchgehen und ausf?llen. ?bereinstimmungen k?nnen Sie festhalten oder hinterfragen. Wesentlicher ist eine grundlegende Auseinandersetzung mit den Aspekten, die unterschiedlich beschrieben, erkl?rt oder bewertet werden. Dabei gibt es keine Pflicht zum Konsens, aber es empfiehlt sich eine Kl?rung, soweit m?glich. Unterschiede k?nnen Sie (beispielsweise andersfarbig) hervorheben. Nach einer Gesamtschau stellen sich die ent? scheidenden Fragen, ob ein gemeinsames und tragf?higes Bild ?ber die Ausrichtung des Prozesses entstanden ist und ob der Fokus inklusive der angedachten Arbeitsweise dazu geeignet ist, ein reelles Problem sinnvoll zu bearbeiten.

Genauso ist es jedoch auch m?glich, dass Sie die Fragen des Leitinstruments ?lediglich? als roten Faden im Kopf behalten und den einzelnen Themenkomplexen etwas freier nach? gehen. Die Zusammenf?hrung und Dokumentation k?nnen dann beispielsweise wieder ?ber das Leitinstrument erfolgen. Welche Rolle es im Prozess einnehmen soll, ist sowohl eine Geschmacksfrage als auch stark abh?ngig vom jeweiligen Einzelfall.

Hinweise und Erfahrungswerte

Unsere Erfahrungen mit dieser Phase sind beschr?nkter als diejenigen mit den ?brigen Phasen. Dies liegt vor allem daran, dass bis zu diesem Punkt h?ufig bereits klar war, wohin die Reise geht, und sich eine weitergehende Besch?ftigung mit den Optionen er?brigte.

• Es ist keinesfalls selbstverst?ndlich, dass sich ein F?hrungskreis offen und streitbar mit m?glichen Wegen in die Zukunft auseinandersetzt. Dies kann unternehmenskulturell tief verankert sein und sich einer unmittelbaren Beeinflussung damit entziehen. Auf der anderen Seite des Spektrums gibt es solche Gruppen, die sich tagelang ?ber die eine ?richtige? L?sung streiten. Sind die Konstellationen schwierig ? etwa aufgrund eines Patts zwischen zwei gleichberechtigten Gesch?ftsf?hrern ? k?nnen Ihnen Konfliktmoderationen, Teamentwicklungen oder Einzelcoachings helfen, um diese Blockade aufzul?sen. Besteht in einer Organisation ? allgemeiner gesprochen ? eine hartn?ckige ?Entscheidungsschw?che?, f?hrt meist kein Weg an einer externen Begleitung oder harten Personalma?nahmen vorbei.
• Die Konjunktur agiler Organisationsformen ist zu einem guten Teil sicher eine Modeerscheinung und damit so verg?nglich wie unbedeutend. Gr??tenteils scheint angesichts sich beschleunigender Umweltdynamiken und steigender Ungewissheiten allerdings auch ?etwas dran zu sein?. Fassen Sie die M?glichkeit ins Auge, riskante Entscheidungen in einem begrenzten Feld zu treffen und rasch auszuwerten ? soweit als Ausblick und Verbindung zur letzten Phase ?Umsetzen & Organisieren?.

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² Das Konzept der ?Strategischen Identit?t? geht auf Wigand F. Gro?e-Oetringhaus zur?ck.