Phase 1: ?Autorisieren?
Wer das falsche Problem gut l?st, ist schlechter dran, als der, der das richtige Problem schlecht l?st.
Klaus Eidenschink
Ein Gesch?ftsmodellentwicklungsprozess ist ein anspruchsvolles Unterfangen mit zahlreichen m?glichen Abzweigungen und Fallstricken, das ma?geblich davon abh?ngt, woher man kommt und in welche Richtung man aufbricht. Bevor es mit der eigentlichen Arbeit losgeht, dient die erste Phase deshalb ausschlie?lich der Bestimmung und Vergewisserung, woran gearbeitet werden soll und in welcher Form das zu geschehen hat. So selbstverst?ndlich dies klingt, so h?ufig wird dieser Schritt vernachl?ssigt. Die Folgen: Die Beteiligten gehen wom?glich von unterschiedlichen Zielen aus und reden unbemerkt aneinander vorbei oder man arbeitet ?ber Monate am nur vermeintlich richtigen Fokus und merkt es vielleicht erst hinterher (oder gar nicht). Schlimmer noch, eine richtige L?sung f?r das falsche Problem kann nicht nur Frustration erzeugen, vielmehr kann dies das urspr?ngliche Problem versch?rfen. Ein neuer Gesch?ftsf?hrer etwa, der seine Absatzprobleme vor allem auf eine zu hohe Preisposition bucht und Prozessoptimierungen anst??t, kann damit Erfolg haben. ?bersieht er dabei, dass er vor allem ?ber Qualit?t im Sinne kundenindividueller Anpassungen positioniert ist, kann dies das genaue Gegenteil bedeuten.
Nehmen Sie sich gerade am Anfang ausreichend Zeit, um sich dar?ber bewusst zu werden, welchen Weg Sie beschreiten wollen! Vieles ist ohne externe Begleitung m?glich, einiges dann aber eben auch nicht.
Die Autorisierung beschreibt das Zusammenspiel von
- der Problemdefinition (wir problematisieren vornehmlich folgende Themen, Gesch?ftsfelder, Ziele und folgende nicht),
- der Auswahl derjenigen, die an der Problembearbeitung beteiligt werden (und derjenigen, die damit zun?chst einmal nichts zu tun bekommen) sowie
- dem zeitlichen, finanziellen und kommunikativen Rahmen, in der die Problembearbeitung zu erfolgen hat.
Ein ganz wesentlicher Teil des Gesch?ftsmodellentwicklungsprozesses besteht darin, Schritt f?r Schritt von einer (mehr oder weniger) diffusen Aufgabenstellung hin zu einer tragf?higen L?sung zu gelangen. Darum empfiehlt es sich, hier mindestens so lange zu verweilen, bis allen Beteiligten ausreichend klar und plausibel ist, worum es (warum) gehen soll.
Hinzu kommt ein weiterer untr?glicher Indikator: Jedes Unternehmen, das sich in einen solchen Prozess wagt, steht irgendwo ?auf der Bremse?. Sonst w?re dieser Prozess unn?tig. Ob man ?diese Bremse erwischt hat?, zeigt sich daran, dass es w?hrend der Auftragskl?rung schwerer, ungeduldiger, fl?chtig, diffus, mitunter sogar schmerzhaft wird. Fehlt dieses Moment, kann es darauf hindeuten, dass wesentliche Probleme unber?cksichtigt geblieben sind.
Das Leitinstrument dieser Phase ist der Auftrag. Es strukturiert den Weg vom (zun?chst einmal vorl?ufigen und unreflektierten) Anliegen bis hin zum konkreten Projektdesign. Es ist wie alle Leitinstrumente dieser Publikation als Verst?ndigungsgrundlage, als Dokumentation sowie als m?gliche Leitschnur f?r die Bearbeitung der Phase geeignet und unterscheidet sich von den anderen Leitinstrumenten dadurch, dass es kaum durch weitere (Vertiefungs-)Instrumente untermauert wird. Die Bestimmung des ?Was??, ?Wer??, ?Wann?? und ?Warum?? ist eben viel weniger Analyse- als deutlich mehr Verstehens- und Kommunikationsprozess.
Leitinstrument "Auftrag"
Eine m?gliche Anwendung des Leitinstruments besteht darin, dass Sie es im F?hrungskreis Schritt f?r Schritt durchgehen und ausf?llen. ?bereinstimmungen k?nnen Sie festhalten oder hinterfragen. Wesentlicher ist eine grundlegende Auseinandersetzung mit den Aspekten, die unterschiedlich beschrieben, erkl?rt oder bewertet werden. Dabei gibt es keine Pflicht zum Konsens, aber es empfiehlt sich eine Kl?rung, soweit m?glich. Unterschiede k?nnen Sie (beispielsweise andersfarbig) hervorheben. Nach einer Gesamtschau stellen sich die ent?scheidenden Fragen, ob ein gemeinsames und tragf?higes Bild ?ber die Ausrichtung des Prozesses entstanden ist und ob der Fokus inklusive der angedachten Arbeitsweise dazu geeignet ist, ein reelles Problem sinnvoll zu bearbeiten.
Genauso ist es jedoch auch m?glich, dass Sie die Fragen des Leitinstruments ?lediglich? als roten Faden im Kopf behalten und den einzelnen Themenkomplexen etwas freier nach? gehen. Die Zusammenf?hrung und Dokumentation k?nnen dann beispielsweise wieder ?ber das Leitinstrument erfolgen. Welche Rolle es im Prozess einnehmen soll, ist sowohl eine Geschmacksfrage als auch stark abh?ngig vom jeweiligen Einzelfall.
Hinweise und Erfahrungswerte
- Das urspr?ngliche Anliegen ist selten bereits der sinnvolle Schwerpunkt des Projektes. Arbeiten Sie diesen Schritt gemeinsam mit denjenigen aus, die eine tragende Rolle im Unternehmen und im Projekt ?bernehmen (werden), insofern es keine guten Gr?nde gibt, die dagegen sprechen. Dies setzt freilich eine gewisse Offenheit f?r andere Perspektiven voraus.
- Gestalten Sie den Fahrplan flexibel und betrachten ihn als Richtschnur, die im weiteren Verlauf und mit zunehmender inhaltlicher Klarheit ver?ndert werden kann. Dies im Blick zu behalten, ist Chefsache.
- Nehmen Sie sich Zeit f?r diesen Schritt, damit sparen Sie sich vermeidbare Schleifen und Frustrationen, die gerne als Anlass f?r unfruchtbare Konflikte genommen werden.
- Bleiben Sie neugierig und auf der Suche nach der Frage: Wodurch wird das Problem zum Problem?
Bildnachweise: Hier klicken, um zur Übersicht zu gelangen