Die Krise des herk?mmlichen F?hrungsverst?ndnisses ist theoretisch beschrieben. Aber auch praktisch wird die Krise sichtbar: Immer dann, wenn F?hrungskr?fte mit einem ?mehr vom Gleichen? ? also mehr Planung, mehr Anreiz oder Druck, mehr zentrale Steuerung, mehr Anweisungen oder mehr Anstrengung ? an Wirksamkeit verlieren und immer seltener zu den gew?nschten Resultaten kommen. Was also tun? Liegen die Antworten in New Work und Co?
Antonius Greiner und Daniela Sommer erinnern uns (in ihrem Artikel "Krise als Selbsterneuerungsauftrag von F?hrung - Ein Handreichung zum Gelingen") im ersten Teil dieses Managementbriefs zum Thema F?hrung an die Chancen jeder Krise und beschreiben ausf?hrlich wie sich F?hrung erneuern kann. Gleichzeitig erhalten wir noch eine wichtige Warnung: N?mlich der gestiegenen Komplexit?t nicht mit mehr Komplexit?t in der F?hrung zu begegnen.
Frank A?mann-Staudt beschreibt (in seinem Artikel "Vertrauen als neue Macht in komplex(er)en M?rkten") daraufhin in dieser Ausgabe sowohl die Wurzeln, als auch die Begrenzungen des klassischen F?hrungsverst?ndnisses sowie die Antworten der New Work-Strategien schl?ssig.
Frau Dr. Martina Rummel macht jedoch deutlich, welche Voraussetzungen f?r das neue Verst?ndnis von Arbeit zu erf?llen sind ("F?hrung als Funktion oder F?hrung statt F?hrende" im Managementbrief 2/2019). Ihre Beschreibung ist einleuchtend und so pr?gnant, dass sofort die Frage im Raum steht, ob traditionell gef?hrte Betriebe, dies auch wahrhaftig umsetzen k?nnen? Neben dem K?nnen spielt das Wollen eine gro?e Rolle, da f?r New Work und Co. teilweise tiefgreifende Haltungs?nderungen erforderlich sind ? dies betrifft die Gef?hrten und die F?hrenden gleicherma?en. Jedoch sitzen die F?hrungskr?fte wie so oft zwischen den St?hlen. Sie m?ssen im hektischen Tagegesch?ft ihre Mannschaft in die neue Welt f?hren und gleichzeitig ihr eigenes F?hrungsverhalten ?berdenken. Daher liegt ein erster wichtiger Schritt darin, die ?ber viele Jahre einge?bten und gef?rderten Haltungen und Verhaltensweisen, sowohl der F?hrenden als auch die der Gef?hrten ? in Bezug auf Status, Kontrolle, Vertrauen, Kooperation oder dialogischer Zusammenarbeit ? im Unternehmen zu thematisieren und zu bearbeiten. Denn ohne diese Auseinandersetzung schaffen es die neuen Ans?tze nicht vom Werbeflyer in den betrieblichen Alltag.
Ganz praktische ?Erleichterung? kann die von Robert Bade beschriebene ?hybride Organisation? mitbringen ("F?hrung bedeutet Ver?nderung gestalten" im Managementbrief 2/2019). Hier k?nnen Alt und Neu ? je nach gesch?ftlichen Bedarf ? nebeneinander und gleichzeitig gedeihen. Unternehmen und Menschen erhalten dadurch die M?glichkeit, schrittweise und evolution?r in die Zukunft hineinzuwachsen.
1. F?hrungskr?fte m?ssen nach wie vor das Managementhandwerk beherrschen.
Dazu geh?ren beispielsweise weiterhin die F?higkeiten zu priorisieren und zu organisieren oder der Umgang mit dem Berichtswesen und die konsequente Ausrichtung am Ergebnis. Heute kommen die M?glichkeiten neuer agiler Methoden hinzu. Dadurch werden Entscheidungen und die Planung auf die Schultern Vieler verteilt. F?hrung wird deswegen aber nicht ?berfl?ssig: Da verteilte Verantwortung oft zu abnehmender Verbindlichkeit f?hrt, braucht es am Ende weiterhin jemanden, der Verantwortung f?r die Ergebnisse ?bernimmt und daf?r sorgt dass diese Prozesse auch ?laufen?.
2. Gelungene F?hrung entsteht erst, wenn es jemanden gibt, der sich f?hren l?sst.
Sp?testens wenn es erforderlich ist, dass die Gef?hrten ?mehr machen?, als sich anordnen l?sst, m?ssen F?hrungskr?fte ihre Aufmerksamkeit auf die F?hrungsbeziehungen legen. Denn die Beziehungsqualit?t wirkt darauf, ob und wie die Mitarbeiter Ver?nderungen mittragen, ihrem Chef vertrauen oder im Alltag ?ihr Bestes? geben. Noch etwas: F?hrung wird oft als ?schwer oder anstrengend? empfunden, wenn Sachthemen bei belasteten Beziehungen vorangetrieben oder durchgesetzt werden m?ssen. Gute F?hrungsbeziehungen tragen wesentlich dazu bei, Anstrengung und Schwere zu Gunsten von Offenheit und Leichtigkeit zu reduzieren ? so kann am Ende auch ein Flow zwischen F?hrendem und Gef?hrten entstehen.
3. Das Kraftzentrum jeglicher F?hrungsarbeit liegt jedoch in uns selbst.
Unsere Selbstf?hrung ? also mit welcher Haltung und mit welchem Spektrum unseres Potenzials wir Menschen und Situationen begegnen ? wirkt wesentlich auf den Erfolg. Vor allem dann, wenn die Ergebnisse zu einem hohem Ma? von gelungenen Interaktionen abh?ngig sind und die Rahmenbedingen wechselhaft sind. Wo Algorithmen, Patentrezepte oder der reine Verstand nicht zum Ziel f?hren, ist es essentiell, nicht im Auto-Pilot-Modus zu enden, sondern weitgehend aus dem vollen Potenzial sch?pfen zu k?nnen.
Dies f?hrt dazu, dass der emphatische Beziehungsmanager auf Dauer ohne Management-Know-how ebenso untergehen wird wie der Absolvent einer Elite-Managementschule der keinen Bezug zur Selbstf?hrung hat. Daher haben diese drei ?Quellen? im klassischen F?hrungsverst?ndnis eine ebenso hohe Bedeutung, wie im New Work Umfeld ? lediglich die passende Gewichtung, die Tiefe oder die konkreten Inhalte m?ssen in Bezug zu den betrieblichen Anforderungen mit Leben gef?llt werden. Der RKW F?hrungsnavigator bietet daf?r praktische Unterst?tzung. Damit kann erarbeitet werden, wo Entwicklungsbedarfe liegen und wie die Elemente des Navigators (k?nftig) durch die F?hrungskr?fte wahrgenommen werden sollen.
Unsere Einf?hrung zum F?hrungsnavigator und zum entsprechenden F?hrungsverst?ndnis k?nnen Sie in unserer Brosch?re ?Mit wirksamer F?hrung zum Ergebnis? nachlesen.
Die Publikation ist kostenfrei als Printversion bestellbar und als Download verf?gbar.
Der Autor:
Sascha Hertling ist Soziologe und Referent im RKW Kompetenzzentrum. Er ist ausgebildeter Trainer, Berater, Coach und arbeitet an den Themen Strategieentwicklung, Personalmanagement und F?hrung. Er entwickelt dazu Tools und begleitet Unternehmen bei der Einf?hrung und Umsetzung.
Diesen und weitere Artikel zum Thema finden Sie in unserer Publikation "Chefsachen" (Ausgabe 2/2019).
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