Krisen, ?berlastung und Zukunft

In der Zusammenarbeit mit KMU erleben wir, dass viele Betriebe aus dem Krisenmodus nicht herauskommen, da sie mit den Auswirkungen der Krise(n) ringen. Die Pandemie, Lieferkettenst?rungen, Kriege, geopolitische Instabilit?t, Preisvolatilit?ten und Ressourcenverknappungen fordern ihnen viel ab. Fach- und F?hrungskr?fte kommen daher vielerorts immer seltener aus dem ?Troubleshooting? heraus. Sowohl die Aufmerksamkeit der F?hrungskr?fte als auch die betrieblichen Kapazit?ten werden in einem hohen Ma? f?r die Aufrechterhaltung des Betriebs beziehungsweise f?r die notwendigen Anpassungen absorbiert.

Gleichzeitig sind die Unternehmen mit gro?en Zukunftsfragen konfrontiert ? nachhaltiges Wirtschaften, die Digitalisierung und die gro?e Transformation zu meistern, also den ?bergang von der postindustriellen zur digitalen Netzwerkgesellschaft zu bew?ltigen und dort einen geeigneten Platz zu finden. Die Welt ver?ndert sich rasant und dies erfordert oftmals die Weiterentwicklung der Unternehmen, um langfristig nicht den Anschluss zu verlieren. Gesch?ftsf?hrende berichten, dass sie jedoch Zeit und entsprechende R?ume ben?tigen, um diese Themen angemessen zu bearbeiten und zu integrieren.

Innovationen und Ver?nderungen werden zwar durchaus durch ein gewisses Ma? an Druck gef?rdert, denn Not macht bekanntlich erfinderisch. Jedoch scheint das aktuelle sowie das k?nftig zu erwartende Ausma? dieser Instabilit?t ein Niveau zu erreichen, das in der j?ngeren Geschichte einzigartig ist. Dieser Zustand kann mit sich bringen, dass sowohl die betrieblichen als auch die pers?nlichen Kapazit?ten der Entscheiderinnen und Entscheider f?r die erforderlichen Anpassungen nicht mehr gegeben sind. In nicht wenigen Unternehmen zeigt sich gerade, dass die wichtigen Zukunftshemen in der Priorisierung nach hinten fallen und so die k?nftige Wettbewerbsf?higkeit beeintr?chtigt wird. Andere Unternehmen wiederum erleben wir verstrickt in der Komplexit?t des Transformationsprozesses und in der Vielzahl an Ver?nderungsprojekten, die sie gleichzeitig zu bew?ltigen versuchen.

Um Unternehmen, die sich in dieser Situation wiederfinden, zu unterst?tzen, lohnt zuerst ein genauerer Blick darauf, wie sich der ?Dauerstress? der Krisen auf die Wirksamkeit und Handlungsf?higkeit der Menschen in den Unternehmen auswirken kann:

• Aktuell lockern sich die Haltegriffe, die bisher Stabilit?t und Verl?sslichkeit gegeben haben. Dies kann zur Folge haben, dass Unsicherheit dominiert und es vielerorts an Orientierung, Zuversicht und Ideen f?r und ?ber die Zukunft fehlt.

• Je nach pers?nlicher Betroffenheit neigt die Aufmerksamkeit im Krisenmodus dazu, sich auf wenige Aspekte/Probleme zu verengen. Dies ist vergleichbar mit dem Tunnelblick, der haupts?chlich auf die L?sung operativer Probleme gerichtet ist, zum Beispiel auf die Suche nach einem neuen Lieferanten. Dies ist zur konzentrierten Bearbeitung eines Problems zwar hilfreich, jedoch braucht es auch eine ganzheitliche Betrachtung ? sowohl in Bezug auf den Betrieb als auch auf die sich ver?ndernde Umwelt. Wenn der Tunnelblick dominiert, drohen Kundschaft, Mitarbeitende, Marktver?nderungen, eine ben?tigte Innovation oder sich auftuende Chancen sprichw?rtlich aus dem Blick zu geraten.

• Unter Druck und ?berlastung neigen viele Menschen dazu, zum Wohlbekannten zu greifen. Ein ?Mehr-vom-Gleichen? oder der vorschnelle Griff nach der erstbesten L?sung kann den Zugang zum ben?tigten Neuen jedoch verwehren. In Teilen ist jetzt sogar genau das Gegenteil erforderlich. Das hei?t, es braucht in Zeiten des gro?en Wandels eben auch das Neue und das Infragestellen des Bew?hrten beziehungsweise ver?nderte Herangehensweisen, L?sungen und Ideen.

• Mitunter aber gibt auch das Gef?hl Halt, sich zu ver?ndern und viele Ver?nderungen schnell und gleichzeitig anzugehen. Im ung?nstigen Fall kann Ver?nderung zum Selbstzweck werden und zu einem Verzetteln und zu einer Art hektischem Stillstand f?hren.

Zusammengefasst l?sst sich festhalten, dass durch die andauernden Krisen und deren Bew?ltigung f?r manche Betriebe das Risiko besteht, sowohl die erforderlichen Anpassungen an eine sich ver?ndernde Welt als auch die sich ergebenden Chancen zu verpassen.

Schwierigkeit und Ernsthaftigkeit dieser Situation verbieten hier einfache Antworten. Ein sinnvoller Beitrag zur L?sung liegt unserer Ansicht nach darin, die Menschen in den Betrieben konkret zu unterst?tzen. Das hei?t, alles, was dazu beitr?gt,

• den Fach- und F?hrungskr?ften Orientierung zu bieten,
• sie unterst?tzt, aus dem Tunnelblick auszusteigen,
• mit der ?berbordenden Komplexit?t umzugehen,
• ihr eigenes Wohlbefinden zu steigern oder
• ausgewogene Entscheidungen zu treffen.

All dies kann einen direkten Beitrag dazu leisten, die beschriebene Situation ? zumindest partiell und tempor?r ? zu ver?ndern. Es kann bereits ausreichen, um sprichw?rtlich etwas Raum und Luft zu schaffen, damit die richtigen Fragen gestellt werden k?nnen, die gesamte Situation in den Blick genommen und so nach neuen Antworten gesucht werden kann. Unsere Kompetenzen der Zukunft bieten daf?r ein passendes R?stzeug. Damit kann zum Beispiel erlernt werden, wie

• der Tunnelblick bewusst abgelegt werden kann (Heft 1),
• sich Workshops organisieren lassen, die die Teilnehmenden dazu einladen, aus dem Alltagsdenken und -druck auszusteigen (Heft 5),
• sich mit zu hohem Druck umgehen l?sst (Heft 1 und Heft 6),
• das Neue gefunden und in die Welt gebracht werden kann (Heft 5),
• Entscheidungen nachhaltig und weitsichtig get?tigt werden (Heft 4),
• Menschen erreicht und mitgenommen werden (Heft 3) oder
• welche Arbeitsweisen unter Komplexit?t geeignet sind (Heft 2).

Alle sechs Hefte sowie viele ?bungen und Tools zum Aufbau der Zukunftskompetenzen gibt es zum Download unter: www.rkw.link/zukunftskompetenzen

Dieser Artikel wurde zuerst in einem RKW Magazin mit dem Schwerpunkt: Krisenmanagement ver?ffentlicht. Dort haben Sie auch die M?glichkeit unser Magazin zu abonnieren. Alle Magazine finden Sie unter: https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/das-rkw/rkw-magazin/