Innovationsprozesse, Wegweiser von der Idee zum Produkt

Der systematische Innovationsprozess

Ein systematischer Innovationsprozess legt f?r alle Beteiligten nachvollziehrbar den Weg fest, auf dem ein Innovationsvorhaben vorangetrieben werden soll. Damit macht er klar, welche Aufgaben von wem in welcher Reihenfolge zu erledigen sind, wer daf?r verantwortlich ist und wer entscheidet, wann es wie weitergeht.

In den Unternehmen aber auch in der Wissenschaft existiert inzwischen eine kaum ?berschaubare Anzahl unterschiedlicher Prozessmodelle. Meist beinhalten sie typische Aufgaben wie Ideengewinnung, Bewertung und Auswahl, Entwicklung und Markteinf?hrung. Im Detail unterscheiden sie sich aber deutlich. W?hrend manche recht grob bleiben, gehen andere wiederum sehr stark ins Detail. Einige legen einen besonderen Fokus auf die fr?hen Phasen des Innovationsprozesses, w?hrend andere die Umsetzungsphase in den Mittelpunkt r?cken. Die meisten folgen einem linearen Verlauf, w?hrend andere einen st?rkeren iterativen Charakter hervorheben, um nur einige Unterschiede zu nennen.    

Stage-Gate-Prozess

Gro?er Beliebtheit erfreut sich, man k?nnte sagen immer noch, der sogenannte "Stage-Gate-Prozess" des amerikanischen Wissenschaftlers Robert G. Cooper. Das Modell wurde im Unternehmensalltag verbessert und liegt nun bereits in der "dritten Generation" vor. Die grundlegende Idee ist jedoch erhalten geblieben:

Der Innovationsprozess wird von der Entwicklung der ersten Ideen bis zur Markteinf?hrung in aufeinander aufbauende Arbeitsabschnitte, die sogenannten Stages bzw. Stufen, eingeteilt. Mit jeder Stufe wird das Projekt konkreter aber auch kostenintensiver. Am Ende einer jeden Stufe folgen Qualit?tskontrollpunkte, die sogenannten Gates, an denen ?ber das weitere Vorgehen oder den Projektabbruch entschieden wird.

Ein solches diszipliniertes Vorgehen bietet zahlreiche Vorteile:

(1) Alle Arbeitsschritte lassen sich visualisieren und in strukturierter Weise abarbeiten.

(2) Alle wichtigen Aufgaben m?ssen erledigt werden.

(3) Das Risiko eines (sp?ten und damit teuren) Scheiterns wird reduziert.

(4) Die begrenzten Ressourcen werden auf die besten Innovationsvorhaben konzentriert.

Die Stages

In neueren Varianten werden sechs aufeinander folgende Stufen bzw. f?nf Stufen und eine Vorphase unterschieden, welche die abteilungs?bergreifenden Projektteams gemeinsam nacheinander durchlaufen m?ssen:

(1) Ideengenerierung und Entdeckung

(2) Voranalyse

(3) Machbarkeitsstudie und Erarbeitung eines Business Cases

(4) Entwicklung

(5) Testen und Pr?fen

(6) Markteinf?hrung

Die Gates

Am Ende einer jeden Stufe m?ssen bestimmte Zielvorgaben erreicht worden sein und die erforderlichen Informationen vorliegen, damit das Projekt fortgef?hrt werden kann. An den Gates ?berpr?fen erfahrene F?hrungskr?fte aus der Gesch?ftsleitung oder dem mittleren Management die Teilergebnisse der Projektgruppe. Auf dieser Grundlage entscheiden sie, ob das Projekt auf die n?chste Stufe gelangt, ob Ergebnisse aus der vorherigen Stufe nachgearbeitet werden m?ssen oder ob das Projekt sogar "zu den Akten gelegt wird":

(1) Ideenauswahl
(2) Analysefreigabe
(3) Projektfreigabe
(4) Produktfreigabe
(5) Marktfreigabe

Im Idealfall legt das Projektteam parallel zu den erzielten Ergebnissen einen Aktionsplan f?r die n?chste Stufe zur Bewilligung vor. Bei einer positiven Entscheidung werden die Aufgaben f?r die n?chste Stufe und die Zielvorgaben f?r den n?chsten Kontrollpunkt im Detail festgelegt. Am Ende ist eine Evaluation der Projekte und des Projekterfolges vorgesehen, um aus den Erfahrungen zu lernen und das Projektteam an den tats?chlichen Ergebnissen zu messen.

Die dritte Generation

Der Stage-Gate-Prozess wurde und wird h?ufig f?r seine starre Struktur kritisiert. Im Laufe seiner Nutzung wurde er jedoch kontinuierlich weiterentwickelt und an den Unternehmensalltag angepasst. Die derzeit dritte Generation versucht mehr Flexibilit?t und Effizienz im Entwicklungsprozess zu erm?glichen. 

Flexibilisierung: Frei nach dem Motto "process follows Project" l?sst sich das Phasenmodell nun an das jeweilige Innovationsvorhaben und Unternehmen anpassen. Denn eine Neuproduktentwicklung ben?tigt einen anderen Ablauf als eine Produktanpassung, ganz zu schweigen von Technologie- oder Vorentwicklung. Je unklarer die Anforderungen und je riskanter das Innovationsvorhaben, desto mehr Stufen und Kontrollpunkte sind sinnvoll, um die Risiken zu kontrollieren. Gleichzeitig gilt: So wenig Aufgaben und Stufen wie m?glich, aber so viel wie n?tig, um einer unn?tigen B?rokratisierung vorzubeugen.

Parallelisierung: Die parallele Erledigung unterschiedlicher Aufgaben innerhalb und ?ber Stufengrenzen hinweg soll f?r mehr Effizienz und einer k?rzeren time-to-market sorgen. Mindestens ebenso wichtig: Die parallele und gekoppelte Planung von Produkt, Produktion und Markteinf?hrung.

Agilit?t: Je unklarer die Anforderungen und je gr??er die Innovationsh?he, desto st?rker sind Innovationsprozesse von Unsicherheiten, Lernprozessen und sich anpassenden oder gar wechselnden Anforderungen gekennzeichnet. Iterationen, das hei?t Lern- oder Anpassungsschleifen helfen, sich an die L?sung anzun?hern. Neue Impulse kommen zudem aus der Softwareentwicklung. Methoden des agilen Projektmanagements wie zum Beispiel "SCRUM" oder "Spiral Development" werden vor allem f?r die erfolgreiche Realisierung komplexer, kaum vorausplanbarer Innovationsvorhaben diskutiert.

Mehr zum Thema erfahren Sie in unsere Faktenbl?ttern aus der Strategiemappe "Innovation managen".