Innovation in einem Handwerksunternehmen ? mit strategischer Brille

Die Auftragsabwicklung, der Kernprozess also, ist gut strukturiert, der Gesch?ftsf?hrer wei? sehr genau, wie viel Geld (und ab wann) er an jedem Auftrag verdient.

Mangelnde Klarheit allerdings ?ber die zuk?nftige Unternehmensentwicklung und daraus resultierend fehlende Unternehmensplanung sorgen im Unternehmen f?r Irritationen und werden vom Gesch?ftsf?hrer als M?ngel des Managements und der Kommunikation wahrgenommen.

Der Strategieprozess wird entlang der sechs strategischen Schl?sselgr??en (in Anlehnung an Malik) durchgef?hrt:

Diese strukturieren im Strategieprozess zun?chst die Bestandsaufnahme, dann die resultierenden strategischen Herausforderungen, schlie?lich die Identifizierung der strategischen Optionen und zum Schluss das Ergebnis: Die Ausformulierung der Unternehmensstrategie f?r die n?chsten 3, 4 Jahre.
Hier wird nur ein Ausschnitt des Strategieprozesses dargestellt jedoch ausreichend, um die strategischen Treiber der Innovation sichtbar zu machen.

Strategische Schl?sselgr??e Marktstellung

Wie in jedem (guten) Strategieprozess werden eine Reihe von Unvereinbarkeiten identifiziert, die strategische Entscheidungen erfordern, die zwar an der grunds?tzlichen Existenz strategischer Unvereinbarkeiten nichts ?ndern, aber notwendig sind, um die Existenz des Unternehmens zu sichern.

Die wichtigsten dieser strategischen Unvereinbarkeiten sind:
? Die aus den (potenziell existenzgef?hrdenden) Risiken der ?berm??igen Abh?ngigkeit von nur 2 Gro?kunden resultierende Notwendigkeit eines breiteren Kundenportfolios und damit verbundenen Umsatzwachstums einerseits, gegen?ber den Risiken, ein h?heres Auftragsvolumen mit dem gegebenen Personal, Equipment und den bestehenden Strukturen nicht mehr bew?ltigen zu k?nnen andererseits.
Das Unternehmen muss 2 Gro?kunden bevorzugt behandeln und zugleich die Abh?ngigkeit von ihnen reduzieren. Das ist ohne ein gr??eres Auftragsvolumen nicht m?glich. Zugleich arbeitet es jedoch bereits heute an der Belastungsgrenze (besonders des Gesch?ftsf?hrers).

? Die Notwendigkeit der Ablehnung nicht-lukrativer Jobs/Auftr?ge, die nur Kosten verursachen, bei gleichzeitiger Notwendigkeit verbesserter Bindung an mehr Kunden. "Wenn wir diesen Auftrag, an dem wir (einerseits) nichts verdienen, ablehnen, verlieren wir m?glicherweise (andererseits) einen strategisch wichtigen Folgeauftrag" (s.o.).

? Umsatzziele versus Gewinnerfordernis und Produktivit?tsziele. Das einem (strategisch gebotenen) Umsatzwachstum in den bestehenden Gesch?ftsfeldern zugrunde liegende gestiegene Auftragsvolumen w?re unvermeidlich mit einem ?berproportionalen Kostenwachstum verbunden, weil an der Preisschraube nicht (mehr) gedreht werden kann. Dabei w?rden auch die Margen auf ein Niveau sinken, bei dem notwendige Investitionen nicht mehr m?glich w?ren.

Strategische Schl?sselgr??e Innovationsleistung

Die avisierte Innovation besteht in einem neuen Dienstleistungsportfolio "Werterhaltung von Immobilien", das das Unternehmen zun?chst ausgew?hlten Kunden und sp?ter einem gr??eren Marktsegment anbieten will: Um ein Geb?ude auf Dauer in einem guten Zustand zu erhalten, wird es permanent ?berwacht und alle notwendigen Instandhaltungen durchgef?hrt. Mittelfristig kann mit dieser innovativen Dienstleistung eine Reduzierung der Abh?ngigkeiten von den beiden Gro?kunden sowie ein moderates Umsatzwachstums ohne zu starke Kostenbelastung unterst?tzt werden. Die Personalauslastung wird verbessert indem der Wechsel zwischen Auftragsspitzen und ?flauten ausgeglichen werden kann. Der Impuls, die o.g. strategischen Unvereinbarkeiten zu bew?ltigen, ist der strategische Treiber f?r diese Innovation.

Die Innovationsleistung wird zun?chst mit 2 - 3 A-Kunden erprobt und dann breiter angeboten. Parallel wird der Projektplan ausgearbeitet und umgesetzt:

• Die detaillierte Entwicklung des (teil-)standardisierten Dienstleistungsportfolios,
• Eine genaue Marktsegmentierung samt Akquise- und Marketingstrategie f?r diese Innovation: Mit welchen Kunden (Marktsegment) soll(en) in welchen Zeitr?umen wie viel Umsatz und welche Margen erzielt werden, und wie gewinnen wir diese Kunden?

Mittelfristig geht es um ein neues, leicht in?s Unternehmen integrierbares (strategisches) Gesch?ftsfeld, das besonders profitabel w?re. Der GF beabsichtigt, bereits in 2017 5 % des Unternehmensumsatzes mit 5 Bestandskunden zu generieren.