Bildungscontrolling

Haben wir nichts Wichtigeres zu tun? Wer verlangt denn, dass Weiterbildung Nutzen bringen soll? Seit wann kann man den Nutzen von Weiterbildung nachweisen? Daf?r gibt es doch ?berhaupt keine tauglichen Mittel.

Solange sich die Kosten f?r Weiterbildung in Grenzen halten, brauchen wir das nicht. Hauptsache, die Mitarbeiter sind zufrieden mit der Weiterbildung. So spricht, wer den Zusammenhang von Management (F?hrung) und Weiterbildung verkennt. So spricht, wer nicht sieht, dass der st?ndige Abgleich der Mitarbeiterf?higkeiten mit den Aufgabenanforderungen zum Controlling geh?rt. Und so spricht, wer bei den Kosten ansetzt und nicht vom Nutzen her denkt. Kurzum: Weiterbildung als Produktivit?tsfaktor kommt hier nicht in den Blick.

Genau an diesem Punkt setzt das RKW-Bildungscontrolling an. Nehmen wir zur Veranschaulichung den Kauf einer Maschine: Zuerst wird ?berlegt, ob man sie tats?chlich braucht, wenn ja, welchen Nutzen sie bringen soll. Dann geht es um ihre Beschaffenheit und, zu guter Letzt, um die Kosten.

Das Controlling, sofern eines stattfindet, reflektiert diesen Entscheidungsprozess und weist die Wirtschaftlichkeit der Investition nach. So, und nicht anders, muss es beim Bildungscontrolling sein. Es gelten die gleichen Prinzipien.

Unsere Kernbotschaften

Bildungscontrolling wird als Investitionscontrolling gehandhabt, n?mlich als Controlling einer Investition in Weiterbildung.

Wie bei jedem guten Investitionscontrolling sorgen Instrumente daf?r, dass...

• die Weiterbildungsinvestition an der Unternehmensstrategie ausgerichtet ist,
• Ist-/Soll-Abgleiche zugrunde gelegt werden,
• Ergebnisse monet?r und ggf. auch nichtmonet?r bewertet und zu den Kosten in Beziehung gesetzt werden und
• eine standardisierte Investitionsrechnung mit Wertgrenzen m?glich wird.
• Durch Weiterbildung kann wirtschaftlicher Nutzen f?r das Unternehmen entstehen, vorausgesetzt,
• der erwartete Nutzen-Beitrag wird vom Management vor Beginn genau fixiert,
• die Ziele der Weiterbildung werden dann aus dem Nutzenbeitrag abgeleitet,
• die Weiterbildung wird auf dieser Grundlage geplant und gesteuert,
• der Nutzenbeitrag wird mit den Kosten abgeglichen und
• die Umsetzung der Weiterbildungsergebnisse im Unternehmen wird festgelegt und sp?ter auch kontrolliert.

All dies wird durch die Bildungscontrolling-Instrumente des RKW-Leitfadens systematisch unterst?tzt.

Der Nutzen einer Weiterbildung kann nur in einem Arbeitssystem entstehen:

• dort, wo Mitarbeiter und F?hrungskr?fte mit Arbeitsmitteln in geregelten Abl?ufen Leistungen erbringen und Ziele realisieren, also z. B. an einem Arbeitsplatz, in einem Team, in einem Funktionsbereich oder in einer Abteilung, oder in einem ganzen Gesch?ftsfeld bzw. Unternehmen. Nur f?r ein Arbeitssystem ist der Nutzenbeitrag einer Weiterbildung planbar, realisierbar und ?berpr?fbar. Darauf bauen die Bildungscontrolling-Instrumente auf.
• Selten oder nie ist ein erreichtes Ergebnis ausschlie?lich die Wirkung einer Weiterbildung. Deshalb leistet Weiterbildung immer einen Beitrag zu einem Nutzen, und zwar immer in einem Arbeitssystem. Diesen Beitrag kann man nie exakt messen. Wohl aber mit einfachen Instrumenten sch?tzen und plausibel machen. In der Praxis reicht das.

Wir unterscheiden vier m?gliche Nutzenbeitr?ge durch eine Weiterbildung(sinvestition): Nutzenbeitr?ge, die...

1. die Unterschreitung eines Plansolls bzw. ein Leistungsdefizit beseitigen,
2. eine Soll-Leistung stabilisieren,
3. eine im Plan-Soll liegende Leistung erh?hen,
4. eine Leistung angesichts einer erwarteten Herausforderung erm?glichen

Bildungscontrolling-Instrumente unterst?tzen die Fokussierung auf den jeweiligen Nutzenbeitrag oder die Nutzenbeitr?ge einer Weiterbildung bereits vor deren Beginn.

• Oft kann eine Weiterbildung entweder aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, oder doch zumindest einer strategischen Erfolgsgr??e, auf die sie wirkt, zugeordnet werden. Bildungscontrolling sorgt daf?r, dass Weiterbildungen mit strategischem Bezug geplant und durchgef?hrt werden.
• Alle Weiterbildungen eines Jahres k?nnen zusammenfassend nach wirtschaftlichen Nutzenbeitr?gen, nach strategischer Relevanz und nach Kosten - etwa im Bericht des Personalleiters an die Gesch?ftsf?hrung - dargestellt und bewertet werden. Daf?r bietet das RKW-Bildungscontrolling Portfolio-Instrumente an.
• Bildungscontrolling funktioniert gut, wenn die Rollen im Management klar sind. Die Gesch?ftsleitung legt die Rahmenbedingungen von Bildungscontrolling fest, z. B. in einer Verfahrensanweisung. Der ergebnisverantwortliche Manager gibt den beabsichtigten wirtschaftlichen Nutzenbeitrag, die Weiterbildungsziele, den Strategiebezug sowie den erwarteten Transfer vor und die Investition frei. Die Personalabteilung sorgt f?r eine dazu passende Durchf?hrung und f?r das Reporting.
• Was man sonst noch alles im herk?mmlichen Bildungscontrolling findet wird f?r das Controlling einer Weiterbildungsinvestition nach dem RKW-Leitfaden nicht gebraucht: umfangreiche Weiterbildungsbedarfsanalysen, Messung von Lernfortschritten und Teilnehmerzufriedenheit, manche unn?tigen weil nicht entscheidungsrelevanten Kennzahlen etc. RKW-Bildungscontrolling l?sst alles ?berfl?ssige weg und ist daher schlank.
• Die 29 Bildungscontrolling-Instrumente des RKW-Leitfadens k?nnen nach Belieben bzw. nach Situationsangemessenheit verwendet, auch umgestrickt werden. Abgesehen von drei Instrumenten, die den Kernbereich des Controlling ausmachen, kann jeder nehmen, was er braucht.