VUCA steht f?r Volatiliy, Uncertainty, Complexity and Ambiguity und stammt aus dem milit?rischen Gebrauch. Sp?ter fand es Einzug in die Managementlehre ? beispielsweise, um neue Rahmenbedingungen bei Change Prozessen und in der Unternehmens- oder Mitarbeiterf?hrung zu beschreiben. Auch im Zusammenhang mit der Digitalisierung wird VUCA gern benutzt. Doch was genau ist mit VUCA gemeint?
Volatiliy: Schnelligkeit und Fl?chtigkeit nehmen zu
Volatility steht f?r die zunehmende H?ufigkeit und Geschwindigkeit von Ver?nderungen. Das l?sst sich an drei Beispielen veranschaulichen:
Die ?bermittlung von Nachrichten von Stuttgart nach Frankfurt dauerte um 1800 ? damals per Postkutsche ? f?nf Tage. Heute erreichen uns E-Mails und WhatsApp binnen Sekunden ? egal wo wir sind. Wir k?nnen schneller auf aktuelle Ereignisse reagieren, m?ssen aber auch mit einer Flut an Nachrichten und Informationen umgehen.
Neue Technologien verbreiten sich schneller und l?sen alte ab. W?hrend das Festnetztelefon ? gemessen an der Zahl der Ger?te ? noch 120 Jahre brauchte, um sich fl?chendeckend durchzusetzen, ben?tigten Mobiltelefone nur 20 Jahre. Beim Smartphone wird es noch schneller gehen. Wir m?ssen uns also immer rascher auf neue Technologien und Funktionalit?ten einstellen.
Neue Technologien und k?rzere Produktlebenszyklen wiederum ver?ndern M?rkte und Branchen. Das Tempo, in dem Unternehmen ihre Marktposition verlieren oder gar v?llig verschwinden k?nnen, hat sich erh?ht. Um 1940 betrug die durchschnittliche Lebenserwartung eines Unternehmens noch 75 Jahre. Heute sind es 15 Jahre.
Uncertainty ? ein wachsendes Ph?nomen
Uncertainty steht f?r Unsicherheit. Sie nimmt zu, etwa weil Entwicklungen und Ereignisse kaum noch vorhersagbar sind. Das sieht man beispielsweise am wirtschaftspolitischen Unsicherheitsindex (vgl. Baker et al., 2017). Er zeigt einerseits immer h?ufigere, kurzfristige und heftigere Ausschl?ge, also Verunsicherungen, etwa nach dem Anschlag 9/11, der Schuldenkrise im Euroraum oder der Brexit-Abstimmung. Gleichzeitig steigt ? ?ber die Jahre gesehen ? die wahrgenommene Unsicherheit insgesamt. Das hat auch ?konomische Auswirkungen ? beispielsweise auf das Konsumentenverhalten, Investitionen und Personalentscheidungen.
Oder nehmen wir ein anderes Beispiel: Die Halbwertszeit unsres Wissens. Sie sinkt. Hochschulwissen gilt heute bereits nach zehn Jahren als veraltet, Technikwissen nach drei Jahren, IT-Wissen noch schneller. Folglich m?ssen wir lernen, anders zu lernen ? vor allem aber immerzu. Denn ob gestriges oder heutiges Wissen morgen noch aktuell ist, bleibt ungewiss.
Komplexit?t ? Wer beh?lt den ?berblick?
Die Halbwertszeit des Wissens sinkt und doch steigt Wissen exponentiell an. Die Menge wissenschaftlicher Erkenntnisse verdoppelt sich beispielsweise alle f?nf bis zehn Jahre. Denn: Nicht alle Erkenntnisse sind irgendwann ?berholt. Oftmals entstehen ?bergeordnete, erg?nzende oder vertiefende, manchmal aber auch konkurrierende Theorien. Damit nimmt die Komplexit?t zu, also die Vielschichtigkeit und Verflochtenheit von Sachverhalten. Wir wissen immer mehr, aber wer blickt noch durch?
Auch gesellschaftliche, politische oder ?konomische Systeme, Strukturen und Prozesse werden immer komplexer. Wussten Sie beispielsweise, dass die Jeans, die man heute um die Ecke kauft, bei ihrer Herstellung quasi einmal die Welt umrundet hat? Nie zuvor waren ?konomische Verflechtungen wirtschaftlicher Produktions- und Verbrauchsprozesse so komplex wie heute. Und das d?rfte weiter zunehmen, wenn man beispielsweise an Industrie 4.0 bzw. die Smart Factory denkt.
Ambiguit?t: eindeutig uneindeutig
Und schlie?lich nimmt die Ambiguit?t, die Mehrdeutigkeit und Widerspr?chlichkeit, zu. Ursache-Wirkungs-Zusammenh?nge verschwimmen, vieles erscheint verwirrend oder gar paradox.
Dazu ein Beispiel, das wir wohl alle kennen. Sydney J. Harris, ein amerikanischer Journalist, sagte einmal treffend: "Our dilemma is that we hate change and love it at the same time; what we really want is for things to remain the same but get better." Gemeint ist, dass wir alle Ver?nderungen wollen, aber Bew?hrtes nicht einfach loslassen k?nnen (oder wollen). Bei Ver?nderungen etwa in Unternehmen begegnen uns daher Ehrgeiz und Innovationsdrang ebenso wie Beharrungskr?fte und Widerst?nde. Bef?rworter und Kritiker m?gen gute Argumente haben, so widerspr?chlich das auch klingen mag. Denn jede Ver?nderung ist eine Chance, aber auch ein Risiko. Das war schon immer so. Aber: Wenn sich alles schneller ?ndert, bekommt man es h?ufiger mit solchen Paradoxien zu tun.
Widerspr?chlichkeit kann sich aber auch ganz anders zeigen: Was heute funktioniert, klappt morgen pl?tzlich nicht mehr. Alle Fakten liegen auf dem Tisch und doch l?sst sich nicht eindeutig bestimmen, was die Zukunft bringt. Fake-News oder "alternative Fakten" erschweren die Beurteilung von Nachrichten und Situationen, Entscheidungen werden schwieriger.
Die VUCA-Welt: alles bleibt neu
Die vier mit VUCA umschriebenen Trends sind miteinander verflochten und bedingen sich gegenseitig. Die gute Nachricht aber ist: VUCA ist nichts Neues. Die Welt ist schon immer schneller, dynamischer, ungewisser, komplexer und widerspr?chlicher geworden.
Die schlechte Nachricht ist: In Zeiten zunehmender Verunsicherung w?nscht man sich einfache Antworten, klare Statements, Planbarkeit und das Gef?hl von Kontrolle und Schutz. Doch das wird den Anforderungen, die VUCA an uns stellt, nicht gerecht. Vielmehr gilt es, wandlungsf?higer, flexibler, schneller und experimentierfreudiger zu werden, Unsicherheiten auszuhalten, aber auch Stabilit?t und Orientierung zu bieten.
Auch diese Anforderungen unterliegen einer Volatilit?t, Ungewissheit, Komplexit?t und Widerspr?chlichkeit. Wir m?ssen lernen, damit zu leben und umzugehen, dass wir weniger Zeit haben, uns an Ver?nderungen anzupassen oder diese gar mitzugestalten.
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