Wie Unternehmen das schon heute bew?ltigen, wollten wir mit einer Befragung in vier Betrieben der Optikindustrie in Th?ringen herausfinden.
Es gilt, die Gesundheit und Leistungsf?higkeit der Besch?ftigten bis zum Renteneintritt zu sichern. Auch ist mit "bunter" werdenden Belegschaften zu rechnen: So m?ssen Zuwanderer verst?rkt in die Arbeitswelt integriert und der Zugang von Frauen zu "klassischen M?nnerberufen" verbessert werden. Demografiefeste Arbeit beginnt in Bezug auf Altern und Alter bereits im fr?hen Erwerbsleben. Einen fr?hzeitigen gesundheitlichen Verschlei? zu vermeiden und Kompetenzen best?ndig weiter zu entwickeln umfasst
- den Schutz k?rperlicher Gesundheit,
- interessante Arbeitsaufgaben mit ausreichenden Handlungsspielr?umen,
- berufliche Entwicklungsm?glichkeiten und
- ein gutes, unterst?tzendes Sozialklima.
Bestandsaufnahmen in der Optikbranche Th?ringens
Um Ansatzpunkte f?r eine demografiefeste Gestaltung von Arbeit zu ermitteln, hat das RKW Gespr?che mit Managern der Optoelektronikbranche in Th?ringen gef?hrt. In der Branche finden sich viele mittelst?ndische Firmen, die sich in den Jahrzehnten nach der Wende in Ostdeutschland erfolgreich auf internationalen M?rkten etablieren konnten. M?glich wurde dies durch innovative Erzeugnisse (z. B. optische Systeml?sungen, Software) die von hochqualifizierten Facharbeitern und Ingenieuren hergestellt werden.
Gefragt wurden die Manager von vier Unternehmen zu ihrer Fachkr?ftesituation, zu Leistungsanforderungen und Belastungen f?r ihre Besch?ftigten, zu ihrer F?hrungspraxis, zum Umgang mit ?lteren und leistungsgewandelten Mitarbeiter und zum betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz. Die Auswertung der Gespr?che erbrachte, dass die Firmen gerade in ihrer Betriebskultur ?ber wichtige Ansatzpunkte und L?sungen insbesondere f?r eine alters- und alternsgerechte Gestaltung der Arbeit verf?gen. Auch finden sich gute Beispiele einer systematischen Bearbeitung demografierelevanter Themen.
Standortst?rke: hoch qualifizierte Fachkr?fte
Die an der Bestandsaufnahme beteiligten Firmen betrachten ihre Fachkr?fte und Ingenieure als zentrale St?rke ihres Unternehmens. Das Kompetenzniveau der Facharbeiter und Ingenieure sch?tzen sie als hoch ein. Die Besch?ftigten leisten qualifizierte Arbeit, die ihnen fachliche Gestaltungsspielr?ume gibt. Angebote zur beruflichen Weiterentwicklung halten die Besch?ftigten auf dem neuesten Stand des Wissens und bieten ihnen dar?ber hinaus berufliche Entwicklungsm?glichkeiten.
Viele Firmen der Th?ringer Optoelektronik konnten im Zuge des Wirtschaftsaufschwungs in den vergangenen Jahren ihre Besch?ftigung erh?hen. In diesem Zusammenhang konnten sie junge Besch?ftigte f?r ihr Unternehmen gewinnen und damit der Alterung ihrer Belegschaft entgegenwirken.
"Produktive Leistungsgemeinschaften"
Viele Unternehmen aus der Optikbranche in Th?ringen k?nnen als "produktive Leistungsgemeinschaften" charakterisiert werden. Ihre Grundlagen bilden eine hohen Leistungsbereitschaft und Betriebsbindung der Besch?ftigten auf der einen, Wertsch?tzung der Besch?ftigten von Seiten der Unternehmensf?hrungen auf der anderen Seite. Kollegialit?t, Loyalit?t sowie hohe Dienstleistungs- und Produktqualit?t bildeten dabei Wertma?st?be, auf die sich Besch?ftigte und F?hrungskr?fte gemeinsam beziehen k?nnen. Diese Normen bilden auch den Rahmen f?r einen stark ausgepr?gten Sozialzusammenhalt in den befragten Unternehmen.
Es besteht eine enge Kommunikation zwischen F?hrungskr?ften und Mitarbeitern. Wenn Mitarbeiter Probleme bei der Bearbeitung von Auftr?gen haben, erhalten sie von den Vorgesetzten Unterst?tzung. Es herrscht eine Kultur der "Aufmerksamkeit":
Man k?nne, so ein Manager, am Blick der Mitarbeiter oder wenn sie "grau" aussehen, erkennen, dass sie Probleme haben. Er frage dann die Projektleiter, wo die Fehler liegen. Dies k?nnen Probleme mit Kunden sein. Der, der die Probleme l?sen soll, muss pfleglich behandelt werden.
Man darf nicht sagen: "Du hast was falsch gemacht". Das vertiefe nur die Selbstzweifel und motiviere nicht. "Leistung kann man nur mit klarem Kopf erbringen".
Die hohen Leistungsnormen in den Unternehmen bergen gleichwohl Risiken: Es besteht die Gefahr, dass auf die Dauer die Leistungsf?higkeit der Besch?ftigten und F?hrungskr?fte gef?hrdende Stressoren im Arbeitsalltag (enge Zeitmargen, schwieriger Umgang mit Kundenanforderungen) untersch?tzt und als selbstverst?ndlich hingenommen werden. Sie k?nnen damit aus dem Blickfeld der Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation geraten.
Die Leistungsf?higkeit alter und junger Mitarbeiter ist gleichwertig
Ein negatives Bild des Alterns, wonach Altern einseitig als biologisch bedingter Abbauprozess der k?rperlichen und geistigen Leistungsf?higkeit betrachtet wird, ist wissenschaftlich l?ngst ?berholt. Dennoch besteht in vielen Betrieben noch Skepsis hinsichtlich der Produktivit?t und Innovationsf?higkeit ?lterer Besch?ftigter. Bei den befragten Managern kann kein Defizitbild vom Alter festgestellt werden. Die Manager sch?tzen insgesamt betrachtet das Leistungsverm?gen ?lterer und j?ngerer Kollegen als gleichwertig ein. Als St?rke der ?lteren geraten Erfahrungswissen, Urteilsf?higkeit und Motivation ins Blickfeld, die Schw?chen wie geringeres Arbeitsged?chtnis und langsamere Informationsverarbeitung zumindest ausgleichen. Originalton eines der befragten Manager:
Mit Ende 50 ist man nicht so schnell an den Tasten, trifft aber die richtigen Tasten".
Auch finden die Firmen pragmatische L?sungen f?r den Umgang mit alterskritischen Belastungen. Beispielhaft ist ein Dokumententool zu nennen, das Verluste beim Kurzzeitged?chtnis kompensiert, indem erforderliche Arbeitsschritte aufgelistet werden.
Infrastrukturen f?r eine demografiefeste Arbeit
Betriebe ben?tigen f?r eine demografiefeste Gestaltung der Arbeit, eine gute Infrastruktur in Gestalt von personalwirtschaftlichen Daten sowie geregelte Abl?ufe und Dokumente des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Sie bilden eine wichtige Grundlage daf?r, auf Demografie bezogene Probleme rechtzeitig zu erkennen und zu handeln. Ohne dass "Demografiefestigkeit" notwendig als Label genutzt wird, sind die befragten Unternehmen diesbez?glich recht gut aufgestellt. Zu nennen sind insbesondere differenzierte Altersstrukturanalysen, Qualifizierungsmatrizen und die systematische Auswertung gesundheitsbezogener Daten, wie Fehlzeiten. Die Gef?hrdungsbeurteilung beschr?nkt sich allerdings mit Ausnahme eines der befragten Unternehmen, das auch die psychosozialen Belastungen erfasst, auf die Ermittlung k?rperlicher Belastungen am Arbeitsplatz. Diesbez?glich besteht in den betreffenden Firmen Weiterentwicklungsbedarf in Richtung auf eine ganzheitliche, d. h. auch die psychischen Belastungen ermittelnde Gef?hrdungsbeurteilung. Damit w?rden sie der wachsenden Bedeutung psychischer Anforderungen bei der Ausf?hrung von Arbeitsaufgaben Rechnung tragen.
Die Ergebnisse der Untersuchung werden in K?rze ver?ffentlicht.